序言：當王石在“萬科”任職156個月後，鬱亮接過總經理身份正式帶領萬科步入黃金時代。而後在掙金子改為掙銀子的轉變中，萬科完成了首個十年規劃。雖沒以往的風光，但跟製造業等行業相比，掙得依舊不少。如今時過境遷，在上市31年後，萬科業績衝“涼”，正式踏進了黑鐵時代。

核心業績下滑，鬱亮致歉

在2021年萬科業績會上，鬱亮向萬科52萬名股東致歉，“2021年我們的業績表現不好，讓股東失望了。”據年報數據顯示，2021年，萬科出現繼1995年、2008年後凈利潤第三次下滑。如果説前兩次的下滑歸結為大勢所趨，那此次下滑萬科給出的解釋為內外交困。

首先，管理模式的分散造成單一公司不具備完善的競爭能力。作為一家綜合服務商，所開發的項目水準參差不齊，無法將個別項目的優勢大規模推廣並轉化成集團優勢出現，從而拉低了業績回報。

其次，區域公司在拿到“分好的大餅後”，執著于“誰不説家鄉好”的盲目深耕，以及高估自身綜合項目能力造成投資失誤。在2019年“抄底”購入環京資産包後，受疫情等外部影響，市場出現劇烈下降，不得不做出計提25億元減值準備。

除此之外，萬科自2014年起佇立於從“純粹”的住宅發展商向綜合服務商轉型，佈局賽道之多趨於同行業榜首。當外界對此提出質疑時，鬱亮的解釋是“當時根據萬科的體量判斷，只佈局一到兩個賽道，是不足以支援萬科開發、經營、服務策略的。”

此種發展模式對於萬科來説，是潛力也是壓力。在滿地是金的年代，“學費”成本可以由開發業務承擔。而當市場紅利不在時，每一次“試錯”都是對業績的考驗。

以長租公寓為例，萬科是最早響應租購並舉政策的。但農村居住用地租賃房建設要面臨許多法規方面的突破，比如閒置商辦項目轉為保障性住房的問題，直至今日各地還未落地實施。

再比如城中村改造雖解決了人口居住問題，但其中還暴露出了社會治理、安全隱患等問題。“二房東”模式讓萬科付出很大代價。如果沒有這“二房東”的業務，萬科的長租公寓業務可能早就開始盈利了。

但從“一塊錢”所具有的價值來看，每一個新賽道所具有的行業發展空間是不一樣的，當增量機會變少時，存量機會就越來越多。

據年報數據顯示，除房地産開發業務外，萬科旗下經營服務類業務“萬物雲”正在上市進程中，上市市值或超2000億元；萬緯物流已引戰成功，股權溢價30%，年複合增長52%；萬科泊寓三年複合增長率40%，2023年可實現盈利；印力商業近五年複合增速達20%。

行動是最有力的語言

針對以上問題，萬科董事局主席鬱亮在2022年年會上所給出應對方案是，首先外部環境的第一個特徵是行業進入縮表出清階段。對房地産業來説，縮表出清就是去金融化。而對於萬科來説，縮表主要針對資産負債表中資金來源的健康穩定性，而出清針對現金流分配的合理化，包括人員成本、建設成本以及融資成本。此外，將依靠REITs的方式實現萬科由“重”變“輕”的轉變。

從人員成本來看，除部分項目部門需要“做減法”外，員工收入、福利、補貼等均需要重新調整。首席客戶官從此前的65位精簡到14位，多出來的51位同事被分解到其他部門。

據萬科2021年報顯示，在公司任職的8位董事、監事、高級管理人員合計獲得稅前報酬人民幣3409.6萬元，同比下降50.0%；其中，董事會主席鬱亮自願放棄其2021年度全部獎金。

經董事會薪酬與提名委員會確認，鬱亮2021年年度即時現金薪酬總額673.5萬元。放棄年度獎金後，其2021年度實際發放的年度現金薪酬154.7萬元，同比下降87.6%。

從母公司利潤表中的管理費用來看，自萬科2021年宣佈取消集團合夥人層級以及要求每個人都要下沉到前線去幹活後，萬科2021年管理費用同比降低60.85%至11.84億元。

此外不難看出，除2021年外，2012年管理費用也曾出現過大幅度的降低。在遭遇08年經濟大蕭條後，2009年以及2010年迎來了宏觀調控復蘇。2012開年，土地市場受春節假期及年初供應乏力的影響亦異常慘澹，供求大幅縮減市場流標頻現。

此前鬱亮還舉例稱，“我助理給我訂機票的時候是不會買頭等艙的，如果有時間接近的航班也會哪班便宜買哪班，能省多少錢不是最重要的，傳達的信號很重要。

但外界對於其“開源節流”的做法表示質疑。作為頭部房企的萬科，每一次所喊出的口號都被當作是行業未來前景發展的標準，所以本就沒走出寒冬的房地産行業，是否正在坐等下一輪寒流的來襲？此外，節約成本是否等同於“偷工減料”導致其項目品質降低。

從營業成本看，2021年，萬科主營業務中的房地産開發及相關資産經營業務營業成本不降反升，同比增18.96%至3364.85億元；物業服務營業成本同比增29.93%至163.76億元。

此外，新開工規模的下降，並未影響竣工規模的增長。2021年，萬科開發業務新開工計容面積約3265.3萬平方米，同比下降17.6%，完成年初計劃的103.7%；開發業務竣工計容面積約3571.4萬平方米，同比增長5.6%，完成年初計劃的99.6%。以上數據説明，萬科只是節約了不必要的成本，而牽扯企業根本的錢，萬科沒有吝嗇。

另從應付及預提工程款得出，萬科2021年的款項支出與2020年相比約處於持平狀態，未出現縮減工程品質的情況。

1月29日住房和城鄉建設部、人民銀行和銀保監會三部委聯合印發的《關於規範商品房預售資金監管的意見》。商品房預售資金是指購房人按照商品房預售合同約定支付給開發商的購房款，一般包括定金、首付款、後續付款、銀行按揭付款等，是商品房預售的全部銷售收入，在商品房竣工交付前，屬於房企預收賬款性質的負債。

而當保交付成為房企手中的保命符時，萬科全年實現超過30萬套住宅的平穩交付，這足以説明，萬科的口袋並不空。據年報數據顯示，截至期末，萬科有息負債總額2659.6億元，同比增長2.9%，其中長期負債佔比提高至78%；貨幣資金1493.5 億元，對於短期債務的覆蓋倍數為2.5倍，同比提升約0.2 倍；凈負債率29.7%。

從融資成本來看，截至年末，萬科存量融資的綜合融資成本為4.11%。對照2021年行業數據來看，新增債券類融資成本5.32%，同比下降0.99個百分點，其中境外債券融資成本6.88%，同比下降1.71個百分點，境內債券融資成本4.06%，同比下降0.43個百分點。

值得注意的是，在疫情的反覆影響與多方因素的綜合作用下，先後有二十余家房企物企爽約2021年年報計劃披露時點，一些頭部房企直接爽約，連未經審核的業績也不願公之於眾。相較來看，萬科依舊是行業內的頭部力量，位居第一行列。

澡堂衝涼為哪般？

值得注意的是，在萬科業績會上，有一段話反覆出現數次“萬科擁有利潤蓄水池，我們對萬科的未來有信心”。這句話絕非畫餅充饑，而是心照不宣的凡爾賽。

數據顯示，截至2021年末，萬科擁有在建項目總計容面積10,367萬平，涵蓋權益計容建築面積約 6428.4萬平；還包括1.07萬億元的存貨餘額，同比增長7.3%；7000億的已售未結轉貨值以及在上市進程中的萬物雲。

有業界人士認為，萬科或為故意將不良業績公之於眾來換取未來三年業績的穩定增長，有業績洗澡的嫌疑。對此萬科所給出的答覆是，拿員工降薪換取澡票代價過高。

眾所週知，房地産開發業務回款週期長，銷售額與收入結轉中間時差為一年半至兩年的時間。而為保證銷售額業績常綠常青，許多企業選擇將一至三年內銷售項目所得收入按照“田忌賽馬”的方式分類放入資金池。

按此時間計算，萬科2021年遞交的答卷，是2018至2020年間項目的部分體現。2018年，史上最嚴“限價、限購、限售”調控政策出臺，土地流拍現象頻現，金融對房地産行業的影響也越來越深遠。

同年，萬科在大梅沙秋季內部會議現場上展示了“活下去”的宣傳語，引發眾人關注。2020年9月，市場傳言稱監管部門出臺新規控制房地産企業有息債務的增長，設置“三道紅線”。去年1月，三條紅線政策正式推行。

如此看來，萬科2021年核心業績下滑或為情理之中。

幾年前，規模是整個行業共同的信仰，甚至曾有人説“沒有小而美，只有小而沒，千億是生存線，三千億才是發展線”。從數量上看，小而沒的公司確實挺多，但因行業體量龐大，小而沒的佔比其實很小。而在“三條紅線”頒布後，部分頭部房企也在接連暴露問題。顯然，一味的追求高規模、高週轉並沒有用，只有順應時代步伐平穩前行才能獲得春天的入場券。

3月16日，金融委、銀保監會、央行、財政部、證監會、外匯局等六部委分別發聲，對房地産可能出現的系統性風險提出了保障措施，堅決要求穩定樓市，防範風險，穩定市場預期。其中最重要的兩句，莫過於“積極出臺對市場有利的政策”、“慎重出臺收縮性政策”。

相較于行業總體情況來講，2021年，萬科守住了安全經營的“底線”，處於房地産企業融資監管“綠檔”範圍內。而相較于自身來講，2022年，行動才是最好的道歉。