面對房地産行業的劇烈震蕩,“三十而立”的建業集團開啟了大刀闊斧的機構改革,從五級管理調整至三級管理,也因此引來輿論廣泛關注。
2022年2月14日下午,建業集團舉行媒體懇談會,建業集團董事長胡葆森、副董事長王俊、副總裁代紀玲與建業旗下4家上市公司CEO等一眾高管亮相,並針對近期熱點話題、行業動向、企業發展做出詳細解答。
建業集團這次組織架構調整,不是心血來潮、一時衝動,胡葆森為此足足醞釀了大約半年時間。
胡葆森舉例説,建業集團總部加上4個上市公司總部,截至春節前已超1000人,“可能有超過三分之一的人,幹的都是同樣的工作。”
機構編制的壓縮,意味著建業總部超過一半的人要到一線去。然而,《決定》頒布之後,胡葆森發現總部的員工們都在積極響應,願意到項目上去,到城市公司去,到發展最需要的地方去,到能夠創造更多價值的崗位上去。
“在發展轉机型,在轉型中發展”,是建業集團30年總結凝練的經營智慧。建業集團副總裁代紀玲,就近期網傳、熱議的“建業集團裁員61%”的説法進行回應:這是不實和誤讀。她介紹,對於擁有約3萬名員工的建業集團,此次組織機構調整並沒有改變員工的規模基本面,而且實現了“精總部、強基層”,鼓勵更多優秀的人到項目中去艱苦創業;同時對包括城市總在內的近百個管理崗位公開競聘,遴選有衝勁、有擔當的年輕人。
對於“業務集團管理層合併是否影響上市公司獨立性”的疑問,建業集團副董事長王俊解釋稱:建業集團設立9大中心,其目的只是向各公司提供運營支援,各上市公司在業務、資産、財務、場所和人員等方面都保持應有的獨立性,遵守上市規則中公司治理的獨立性和標準守則。
但通過組織變革,各上市公司都減少了溝通層級,在整個建業集團的支援下,會實現更好、更高效的溝通和協同,也可以通過聯合採購,共用中心等方式降低成本,實現總部人員精簡,區域項目作實做強的目標。
常言道,三十而立。建業集團30年來一直保持著在金融機構的零拖欠記錄和稅務部門的零偷逃記錄。王俊介紹,2021年11月,建業地産使用自有資金如期償還到期的4億美元債,2022年建業地産的境外美元債只有8月到期的5億美元債一筆。對此,建業已做好充分準備,將使用經營性現金流按時、全額償還該筆美元債,延續建業在資本市場、金融機構和稅務機關的良好信用記錄。
王俊説,在企業財務方面,建業一方面將不斷優化融資結構,平衡境內境外有息負債的水準,增加境內融資比例,降低境外美元債規模;二是針對不動産進行盤活;三是加強管理精細化,提升利潤率;第四,就是要激發整個組織的活力,向管理要效率。“未來的建業不聚焦于規模,而聚焦于成本的節省、利潤率的達成等。”
萬科董事長鬱亮定義房地産行業進入“黑鐵時代”,面對更加艱難的行業現狀,建業又當何去何從?
早在2020年1月,建業剛剛跨過千億門檻、實現了全省122座城市全覆蓋時,胡葆森就敏銳地提出,建業要進入戰略鞏固期,通過經精細化的管理,鞏固相關成果。
面對現如今的行業形勢,胡葆森更把這種憂患意識進行延伸,“做少、做小、做好,才能做精、做新、做快。”
胡葆森説,做少,是指儘量不開闢新的賽道,而且要把以往開闢的大小賽道能合併的合併,能關閉的關閉;做小,是指不再追求規模過快的增長,只有做少、做小了,才能有可能做好。在做少、做小、做好的前提下,還要做精、做新、做快。
“九曲黃河,千回百轉,始終奔流向前。”在新春家書裏,胡葆森寫下這樣的句子,寓意著在新的一年裏,建業將像黃河一樣百折不撓,用稟賦革新的精神,不忘根植中原、造福百姓的初心,為中原出彩貢獻更多“建業”力量。
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