尋訣2021丨萬科的“落錨點”

來源:中國網地産 2022-01-13 10:33:50

在房地産行業債務杠桿的持續拉低過程之中,行業所面臨的問題愈發複雜。調控的本意在於幫助行業擠水分、排風險以及推動行業升級、發展。房地産企業在過去幾十年中,也同樣承擔了推動國內住房市場化進程的時代使命,功不可沒。

房企並非單純逐利,肩上也有一份“保障”住房供應的責任。試想,如果沒有房地産企業,僅憑福利分房,我們的住房數量與品質遠遠難以達到如今的水準。

我們所推出的“尋訣”系列房企報道,不僅是對企業戰略及市場現狀進行剖析,更重要的是要幫助企業重拾未來行業信心,客觀面對整體困境,積極解決自身問題。

凡舟行遇風難泊,則全身係命于錨。我們將萬科的年度漢字定為“錨”,萬科在面對行業變幻的同時,其對於錨點的選擇更具有確定性,在多年來也是一眾房地産企業的落錨點參照,無論是曾經的規模化,亦或是當下的向管理要紅利,萬科的錨點論永不過時。

“尊重常識,回歸常態,陣痛之後,仍有機會”,這是鬱亮在2021年10月媒體交流會上對當前行業的看法。與此同時,一眾民營房企已經陷入債務困境難以自拔。

在十九大報告明確“房住不炒”後,整個房地産行業開始回歸常態——回歸到民生行業,與純商品、純市場化的行業不一樣。房地産業回歸到民生行業之後,房地産需要完成從規模速度向品質效益的發展轉變。萬科作為房地産行業的頭部企業,對於風險的控制與産品服務的提升也開始悄然開工。

“向管理要紅利”

“管理紅利時代”最大變化是房屋回歸居住屬性,房地産行業回歸實業屬性。在向實業屬性的回歸過程中,房地産行業的回報水準也在向其他行業平均水準靠攏,房地産從開發為主轉向開發與經營並重,住房越來越像耐用消費品,開發業務越來越像製造業。

包括萬科在內的一眾房地産企業的經營業務同樣以“擴容”為主。包含長租公寓、商業、辦公、酒店、物流,本質仍然是內容的經營,包括萬科在內的房地産企業越來越像服務業。

鬱亮在談及萬科如何應對變化時表示:“房地産行業正在回歸實業屬性,行業不能再靠加杠桿、賺金融杠桿的錢了。未來只能踏踏實實向製造業學習,通過我們的勞動掙製造、創造和服務的錢。”

萬科被不少行內人稱為房企管理現代化的典範,這不僅體現在其企業發展程度,也體現在其人員及決策機制。萬科用人的標準一向很高,其原則為“優化組合、優勝劣汰、能上能下”,堅持因職選人,而非因人設職,其對於事業合夥人的推崇非常之高,同時也為眾多房企提供了大量優秀管理者。

萬科在2014年開始將職業經理人制度升級為事業合夥人制度,包括跟投、經濟利潤獎金及事業合夥人持股、管理機制創新等內容,事業合夥人制度使得經營管理團隊與股東既共創業績、共用成果,也共擔風險,這在根本上避免了職業經理人淪為執行人而非決策人的陷阱。

倡議“節衣縮食”

鬱亮在接手萬科後一手規劃了千億路線圖,這位“細膩踏實”的企業家,將萬科帶上了一個新的臺階,也面臨著更為複雜的市場環境。

萬科所提出的“活下去”當初被行業認為危言聳聽,但今天正如萬科所言,一眾民營房企需要考慮的問題不再是規模大小,而是活下去的可能性有多少。

作為行業標桿,萬科對當下及未來的判斷具有風向標的意義,萬科尚且艱難前行,整個地産行業處境更難言好。

以2021年10月數據為例,萬科合同銷售金額同比下降19.8%至419.5億元。實際上不僅是萬科,大多數房企的銷售額都處在下滑趨勢中,尤其對於融資成本高、債務規模大的眾多民營房企而言,經營性現金流是最後能夠依靠的現金流之一。

面對困境,萬科再次提出發佈了一份倡議文件。2021年11月16日,萬科總部下發了一份主題為《關於萬科集團總部“節衣縮食”和打造“戰時氛圍”的倡議》的文件。

文件寫道——

要轉變黃金時代的慣性思維方式,將經營理念貫穿始終,對不産生價值的動作和開支做減法,花小錢辦大事等工作要求。

為減少不必要的開支,萬科要求管理層以身作則,勤儉節約,杜絕浪費。比如,按費用最優原則合理規劃差旅出行、人走關燈等。

避免內部交往過度接待,拒絕不必要的接送、宴請或伴手禮等,杜絕一線單位逢年過節給總部饋贈禮品或特産。

萬科的“節衣縮食”倡議猶如當年的“活下去”,對於整個行業而言都具有警示意義。在萬科2021年業務交流會上,鬱亮已經在提及“珍惜錢”、“賺小錢”,鼓勵萬科全員熬過行業陣痛期。

整個行業的發展高杠桿時代已經結束,所謂“向管理要紅利”也無非提高效率、降低成本,萬科對於當下的市場認知非常清晰,以往的高速發展的時代很難再回來了。

截至目前,萬科凈負債率為31.9%,持有貨幣資金1471.1億元,有息負債中70.6%為長期負債。萬科自身的債務情況可以説很安全,這是其近年來穩健發展的成果。

但地産行業的融資環境沒有放鬆跡象。整個10 月,房企到位資金15111億,同比下降9.5%,其中國內貸款融資1378億,同比下降27.2%。由於政策以及市場所引發的被動降杠桿,一度導致部分房企發生債務違約事件,為防止出現連帶項目停工,地方政府對於預售資金監管趨嚴,如果無法動用預售資金進行債務騰挪,多數房企的資金鏈將會陷入更為緊張的境地。

萬科三季報可以看到,一到三季度,萬科經營性現金流錄得12.2億元,同比下滑96.35%,第三季度,萬科經營活動産生的現金流量凈額降為-55.62億元,同比下降151.62%。

作為行業標桿的萬科尚且如此,其餘房企的經營性現金流數據則更為難堪。

與此同時,萬科在非開發業務領域呈現新的動向,其中就包括萬物雲的上市。萬科在幾年前就表示,物業要等被認可為城市服務商才上市,此時分拆是基於萬物雲作為城市服務商方面已呈現良好勢頭。值得一提的是,鬱亮曾明確表示,不存在以萬物雲上市來補充集團資金的問題,因為萬物雲在萬科集團的資産和利潤佔比很小,況且根據上市規則,募集的資金有自己用途,因此萬物雲上市與萬科集團的資金沒有直接相關性。

據悉,萬科直接或間接合計持有萬物雲 62.889%股權。2020年萬物雲實現營收182.04億元,同比增長27.36%,管理規模5.6億平米,其中50%以上源於外部拓展。

萬物雲上市消息公佈之後,CEO朱保全在朋友圈中寫道“恰逢其時,合夥奮鬥”。對於萬物雲的行業定位而言,朱保全認為“萬科物業到萬物雲,就像Google到Alpha、鏈家到貝殼的轉變”,“未來萬物雲的競爭對手已經不是傳統物業企業,而是科技公司的下沉”。

朱保全認為萬物雲的客戶、業務越來越多元,萬物雲也正在從開發商服務、小業主的社區服務,逐步轉向政企客戶、央企、國企客戶,以及街道政府客戶、地方城投客戶。轉型代表著萬物雲從傳統意義上的To C向To B、To G業務端發展轉型。

關於萬物雲的未來,朱保全將其總結為三點:

第一,在萬物雲未來的業務裏邊,最重要的是基於城市居民關於住的消費,衣食住行,在住的領域是一個巨大的市場。包括裝修、租金、物業費,其實都是城市居民基於住的消費,所以萬物雲也將努力為客戶提供一個全生命週期的服務。

第二,企業與政府在服務需求中會有越來越多的外包,萬物雲將努力抓住趨勢成為政府和企業首選的外包大管家。

第三,基於以上兩點,作為萬物雲目前收入和利潤的主要來源,未來將重點投向傳統服務在空間效率改善的雲平臺以及智慧硬體的建設。

萬物雲的分拆上市對萬科的非開發業務領域的探索是重要一步,畢竟,地産回歸民生行業意味著傳統的開發業務很難再有高增長的故事,利潤水受到限制。鬱亮也在2021年11月時曾表示,萬物雲的分拆是第一單,但其他幾個業務希望未來也能陸續上市,萬科佈局的未來也會誕生上市企業出來。“我們通過積少成多,把眾多的圍繞著城市發展、老百姓生活的方方面面,跟不動産建設的相關領域組合在一起,共同創造出價值。”

行業資本的擴張時代已經結束,面對投資者的提問,萬科認為“在管理紅利時代,做好産品和服務,做客戶願意買單的好産品、好服務才能贏得未來”。

“未來並不悲觀”

無論“行業觸頂”,亦或“三道紅線”,房企所遭遇的困難並非短期存在,而是長期必須進行面對克服的困境,行業的變革或許真的已經到來,鬱亮所言“活下去”也終被證明。

在談及以往房企的財務杠桿調節手段事,鬱亮表示:以往的財務技巧都沒有任何用處,必須是實打實來調整,這對所有的開發商都是挑戰,要從財務紀律提高到財經紀律,財務紀律是不能做假賬等,財經紀律則要考慮好投資紀律。

萬科的風險管控不僅存是其真實健康的財務狀況,也在於其住宅地産主業之外的多元化佈局。萬科相繼佈局物流地産、商業地産、長租公寓、養老、滑雪度假等領域。以物業、物流地産、商業地産、公寓為産業延伸。

萬科及鬱亮對於行業的未來仍然看好的。

“我們並不悲觀。中國市場很大,我們整個發展不均衡、不充分的,比如説相比購房需求,租賃需求沒被充分的滿足。”鬱亮指出萬科參與了深圳城中村的改造,一棟棟的城中村的房子交給萬科做長租公寓,改變了城中村裏面租戶的結構,給城中村帶來了變化,也有越來越多的企業跟萬科簽了總對總的合作協議。

深圳有相當多的企業在吸引優秀年輕人加入,在剛來的時候,他們的租賃需求沒被很好的滿足。而萬科所提供的泊寓能夠滿足需求,所以這份需求是在的。

很多人認為租賃需求抵銷不了住宅開發帶來的利潤。鬱亮指出,目前的出生人口決定了未來總人口下降是一個大概率事件。現在城市變遷還在進行中,城市圈、城市帶還在擴展。中國每40年左右房子需要更新一次,每年有2.5%的房子需要拿出來做更新。中國總計房子有400萬億左右,2.5%就是8萬億左右。

鬱亮認為,在未來即使做開發業務,賺錢也受到限價政策影響,所以房企的利潤水準一定是被約束的。在這個情況下,萬科必須拓展更多的賽道,未來也會誕生上市企業出來,萬科未來的價值機會還將有很多。

萬科跨界養豬的動作,同樣是對之前轉型思路的一次突破,在房産巨頭中卻屬於常規操作,豬肉市場雖然也有萬億級的規模,但對於動輒數千億銷售規模的房企來談,不見的有效。

即便如此,萬科當前的轉型依然非常謹慎。2020年12月, 萬科原冰雪事業部首席合夥人丁長峰在朋友圈發文稱:“經過3個月的籌備,集團正式發文成立了萬科酒店及度假事業部,原冰雪事業部併入新的BU。又是萬里長征,前面一樣有雪山草地要過。”

地産行業整體艱難,但並不意味著行業未來無望。萬科對未來的發展也並不悲觀,只要城市還在變遷,城市圈、城市帶還在擴展,就會有新的需求出現。

面對變化,房企的盈利模式和組織架構也要與時俱進。最大的不變就是一直變化,對於能夠在變化中迎難而上的萬科,我們希望它未來可期。

(責任編輯:崔瑞婷)
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