“需求清單”註定越拉越長，政府部門大包大攬不科學也不實際，必須由物業公司發揮基礎作用。可以説，今天語境下的物業管理正超越單純的商業行為而帶有公共屬性，回應民之所需，參與基層治理，成為維護城市“最後一公里”的重要力量補充。

小區是城市居民的生活場所，也是基層治理的基本單元。作為小區的大管家，物業服務水準在很大程度上影響著居民生活的幸福感、基層社會的和諧度。但在現實中，小區沒有物業，或有物業但不合格不盡責的情況不同程度存在，有的小區長期陷入物業費收取困難，物業與居民彼此指責的僵局。通州區北苑街道潞河醫院家屬院也曾受困於此，但如今居民們對物業公司的態度大轉彎——不僅願意購買服務，還和工作人員處成朋友，這一案例有什麼樣的啟示意義？

從治理的角度看，潞河醫院家屬院是典型的硬骨頭。一來，“院齡”不小，産權複雜，建設時間橫跨上世紀70年代末至90年代初，走到今天家屬院成了大雜院。二來，問題重重，物業缺位，居民沒有“花錢買服務”的歷史，幾十年都湊合著過。因此，新物業初來乍到，就遭遇了居民質問：“每月1.4元/平方米的物業費，憑什麼收這麼多錢？”“你們光拿錢不幹活，我找誰説理去？”毋庸諱言，按照一些物業公司的想法，自己願意接手這個“燙手山芋”已經不錯了，難道還要做賠本買賣？假如雙方都不讓步，整個局面就僵住了。可貴的是，該物業公司向前一步、換位思考，拿出了一套取信於民的方案——承諾“先嘗後買”，展現服務者的姿態；擬定“民生清單”，挨家挨戶調研需求意見。居民“點菜”，物業“端菜”，看得見摸得著的獲得感打消了猜疑、建立了信任，漸漸引導著小區治理走上良性迴圈。

近些年，物業管理成為北京的一件“關鍵小事”。在全市一萬多個小區中，物業服務從無到有、從有到優的改變正在發生。這是發展的必然、精治的成果，也體現著我們對物業認知的變化。誠如潞河醫院家屬院的居民所説，“當初分房時，能分到房、有房子住，就是天大的喜事了，誰還在意小區環境品質高不高？”人們對於美好生活的定義，是伴隨社會發展階段而不斷變化的。住有所居的訴求一以貫之，但幾十年間正經歷著從“蝸居”到“安居”再到“宜居”的品質升級。正是這種需求之變，才催生出老樓加裝電梯、補齊車位、更新設施等等新課題。而這張“需求清單”註定越拉越長，對此，政府部門大包大攬不科學也不實際，必須由物業公司發揮基礎作用。可以説，今天語境下的物業管理正超越單純的商業行為而帶有公共屬性，回應民之所需，參與基層治理，成為維護城市“最後一公里”的重要力量補充。

各個小區人多事雜、矛盾不一，該怎麼破？上述“先嘗後買”、問需於民也提供了一些啟示。比如，物業公司要有正確的自我認知——自己是“大管家”，不是“大當家”，既然以服務為賣點，就要拿出“顧客就是上帝”的服務意識，特別是在與居民産生矛盾的時候，作為組織化力量的物業公司不能任性，而應當成為改變的起點，起碼要兜住小區基本公共服務的底。比如，物業註定是個薄利行業，站穩腳跟、放眼長遠，才有多元經營良性發展的可能性。既然要深耕，就要善於跟居民溝通交流，遇事多商量，有事好商量，多給居民“功能表式”的選擇，只要走心用情，再繁雜的工作也能找對路子。物業與居民心往一處想，勁往一處使，雙方完全可以共贏。

當然，物業公司的服務，也需要代表公共利益的外部力量對其進行監管。黨建引領基層治理是北京的特色，也是我們推進工作的一條基本經驗。《北京市物業管理條例》更是進行了一系列制度創新，其中提出構建黨建引領社區治理框架下的物業管理體系，將物業管理納入社區治理，推動在物業服務企業、業主委員會、物業管理委員會中建立黨組織。這樣一來，將黨的組織體系與基層治理體系有機融合，以黨組織引領各種力量“跟著幹”，即便遇到僵局，也有人能“牽頭”、敢“扛事”，讓破題有“主心骨”。放眼望去，在全市各大小區，特別是近三分之一的老舊小區中，物業與居民這樣那樣的矛盾還相當普遍。期盼更多物業公司能夠主動作為，也呼籲街道社區能夠充分利用制度工具，通過黨組織、物管會、業委會等監督物業，讓其更好成為造福居民的服務者、政府部門的好幫手。

安居樂居是美好生活的重要基石。隨著我國進入城鎮化較快發展的中後期，許多“90後”“00後”小區也進入了問題多發期。在這樣的大背景下，物業管理的重要性與日俱增。惟有因地制宜拿出更多切實管用的舉措，建立起“物業公司提供優質服務-小區業主住得安心-更多居民積極配合物業公司”的良性迴圈，一個個小區才能成為一座城市和諧的單元。