一個成熟的行業由一個又一個求變創新的市場微觀主體企業組成。

近日，作為房地産行業的頭部房企，龍湖迎來一場組織機構調整與大變革。

7月8日，龍湖集團發佈內部公告，宣佈成立地産航道，並將集團總部更名為集團賦能平臺。這是集團深化“空間即服務”戰略，進一步升級迭代組織，加強數字化賦能的具體舉措。

地産行業進入下半場已是行業共識，房地産行業正在進行一輪深度變革。如何在新的形勢下把握主動、穩步前行是每個房企都要面對的重要課題。

作為行業優等生龍湖集團，這次審時度勢進行組織變革題中之義亦是如此。從此次組機構調整我們也更發現房地産行業的一些發展趨勢、捕捉某些重要信號。

空間即服務之下 扁平終管理與平臺搭建

從組織層面具體來看，龍湖做了一個重要調整：將地産集團重新調整，成立地産航道，與此前的商業、冠寓、智慧服務、塘鵝等並列為六大航道業務。具體而言，地産航道下設投資發展部、研發部、運營部、工程部、供應鏈管理部、市場行銷部。

與組織架構的變動相對應，龍湖的高管層掌舵人也有所調整。

龍湖集團副總裁陳序平將成為地産航道總經理，兼任地産航道市場行銷部總經理，在此崗位上，他將繼續向龍湖集團CEO邵明曉彙報。  

龍湖集團副總裁常克藝將繼續分管地産航道投資發展部，他將向龍湖集團CEO邵明曉和龍湖地産航道總經理陳序平雙向彙報。 龍湖集團副總裁蘇西振將繼續分管地産航道運營部、工程部。在此崗位上，他將向龍湖集團CEO邵明曉和龍湖地産航道總經理陳序平雙向彙報。    

此外，各地區公司總經理向龍湖集團CEO邵明曉和龍湖地産航道總經理陳序平雙向彙報。

正如騰訊是做人和人的連接，阿裏、京東是人和貨的連接。而龍湖要做的則是人和空間的連接，在有生命的空間，提供有溫度的服務。因此，在2018年，龍湖集團正式發佈 “空間即服務”戰略。

在空間即服務戰略下，龍湖集團寬業務圍欄發展的路徑更加清晰，同時步調也在不斷加快。來自龍湖內部的數據顯示，截至2020年末，商業運營方面，整體開業商場達到49座，累計在手項目達102個，項目面積達 481 萬方；冠寓累計開業房間數量達9.0萬間，已成為集團經營性收入的穩定貢獻源；而龍湖智慧服務也在2020年加快了城市空間的探索，在有品質的規模拓展下延伸服務邊界。

在2021年，龍湖集團開啟房屋租售——塘鵝租售，房屋裝修——塘鵝美裝修兩大主航道業務，圍繞居住需求的衍生正在激發新的增長動能。

龍湖集團業務涵蓋地産開發、商業運營、租賃住房、智慧服務、房屋租售、房屋裝修六大主航道業務，並積極試水養老、産城等創新領域。在“空間即服務”下，龍湖集團致力於成為客戶為中心的空間營造企業。

事實上，從今年至今，已有不少龍頭房企進行了大刀闊斧的變革，如萬科將區域總部由5個分解為7個，與此同時，區首和集團高管、董事會也做了相應調整。

無論是龍湖增設航道，還是萬科分解區域總部，都向行業透露出一個信號就是越來越多企業開始追求扁平化管理，各業務條線協同作戰。

與此同時，從上述組織調整中，我們可以還看到龍湖集團有總部平臺化趨勢。更名為集團賦能平臺，設立戰略研究部、供應鏈管理部、公共事務部、品牌部、數字科技部、人力資源及行政部、財務部、法律事務部等職能是最好的佐證。

通過集團平臺化和業務精細化，來實現組織架構升級，以更好的實現整合資源、業務多元發展與向下深耕，從而更好地激發創新。這一系列調整，也標誌龍湖著地産企業向多元化集團的堅定轉型。

地産行業下半場 多元協同與尋求第二增長線

“房住不炒”的長期基調之下，市場早已發生重構，主動擁抱變化成為企業發展的惟一解，此次龍湖組織升級即順應了行業的這一變化趨勢。

新的組織架構下，龍湖集團把六大航道業務分為兩類，一類是開發業務，即地産開發業務相關；二是經營業務，即運營服務業務。龍湖將其比如成“雙引擎”齊頭並進：其中，開發業務將繼續保持高品質穩健增長，經營業務則將創造更多增量、實現更高增速，龍湖圍繞空間的業務圍欄將不斷加寬、夯實。

開發業務是基本盤。在開發業務上，龍湖始終保持高品質穩健增長（每年實現兩位數增長）。相關數據顯示，龍湖在1-6月累計簽約額1426.3億元，達成全年銷售目標46%，同比增長28.4%。由此可見，龍湖在地産開發上，實現了高品質的穩健增長。

事實上，龍湖的經營性業務增速更快，龍湖未來將越來越不像一家地産公司。2020年包含物業投資、物業管理及相關服務在內的經營性業務收入規模已經超過150億，2024年有望達到1000億元。龍湖的開發業務與經營性業務“雙引擎”驅動更為高效有力。

龍湖集團CEO邵明曉曾表示，“如果開發引擎代表當下，服務引擎則代表公司未來。”未來與當下，本來就很難分清楚誰更重要。但有一點很明確，就是服務引擎或將給龍湖的業績帶來更多增量與更大增速。邵明曉透露，龍湖的開發引擎每年保持著兩位數的穩健增長，而服務引擎增幅則保持在30%。2020年，龍湖集團的經營性業務收入已經超過150億。

優秀的企業基因大多類似，縱觀龍湖自身演變及網際網路大廠企業發展過程，具有長期主義價值觀的企業無不在追求組織結構的革新。7月2日，阿里巴巴集團董事會主席兼首席執行官張勇發出全員信，宣佈一系列組織升級決定，旨在面向未來打造更敏捷的新型組織，形成板塊生態效應。這是阿里巴巴面向多引擎驅動、多業務賽道發展局面，在各業務單元經營責任制基礎上逐步形成的板塊治理模式。

回歸行業，房住不炒長期基調之下以及"三道紅線"、"兩集中"供地策略倒逼之下，單純憑藉地産開發早已走不通，規模也不再是唯一指標。可以説，存量市場之下，經營性物業時代正在到來，也成為了房企的第二增長線。

與此同時，房企也在不斷裂變，主動擁抱變化成為企業發展的最佳解，龍湖組織架構調整順應了市場演變趨勢。