獲悉，今日萬科在其內部轉型發展通氣會上宣佈，公司將全面加速“開發經營服務並重”的轉型發展，為此將啟動一系列組織和人事安排。研究與開發專業公會將改組為開發經營中心，負責開發和經營業務的專業能力建設和業務發展，張海將擔任該中心負責人，並繼續兼任上海區域首席合夥人。同時，為加速推動商業業務發展，將由王海武出任印力集團總裁，原北方區域首席合夥人劉肖接任王海武擔任集團執行副總裁和首席運營官。此外，萬科將對區域劃分進行調整，將原有的五個區域調整為七個，分別是北京、東北、華中、南方、上海、西南和西北。

兩大組織調整發力業務精細化管理

去年以來，從“三道紅線”到“雙集中”，房地産系列重磅調控政策接踵而至，行業正式邁入管理紅利時代。在一位業內人士看來，萬科從去年至今在業務領域的一系列舉措，特別是此次宣佈的兩大組織調整，都是為了呼應這一外部環境變化的要求，加強業務的精細化管理，向管理要效益。

一方面，萬科于2020年12月成立研究與開發專業公會，區域業績第一的上海區域首席合夥人張海被寄予厚望，牽頭負責公會，目標是提升産品設計、建造等專業能力，打造産品的核心競爭力。而萬科今天宣佈的兩大組織調整之一，將公會改組為開發經營中心，未來不僅繼續承擔專業能力建設，還將擔負起業務管理的重任。

此次萬科的另一項組織調整，是繼2020年8月新成立西北區域事業部之後，將現有的五區域進一步細分為七區域。據了解，未來萬科的七個區域分別是北京區域，包括北京、天津、河北、山西、山東，首席合夥人為原北方區域執行合夥人盧冰；東北區域，包括內蒙古、遼寧、吉林、黑龍江，首席合夥人為原瀋陽首席合夥人林曈；華中區域，包括江西、河南、湖北、湖南，首席合夥人為原武漢首席合夥人蔡平；南方區域，包括福建、廣東、廣西、海南，首席合夥人仍為原南方區域首席合夥人孫嘉；上海區域，包括上海、江蘇、浙江、安徽，首席合夥人仍為原上海區域首席合夥人張海；西南區域，包括重慶、四川、貴州、雲南、西藏，首席合夥人為原中西部區域首席合夥人李嵬；西北區域，包括陜西、甘肅、青海、寧夏、新疆，首席合夥人仍為原西北區域首席合夥人郭繼勳。對於此次調整，一位萬科內部員工認為：“看似動靜大，但實際上還是穩中求進，順理成章。新的三位區域負責人，盧冰本就是北方區域資深的副總，現協助劉肖負責北京公司工作，曾把當年問題最大的天津公司一點點帶回正軌，且善於深耕經營性業務。蔡平和林曈都在其負責區域內多個城市擔任過總經理，一方面熟悉情況，另一方面他們的業績也在目前劃分的區域內名列前茅，可以服眾。”

萬科的動作並非孤例。上述業內人士表示，伴隨行業環境巨變，強化精細化管理已成為龍頭房企變革的大勢所趨。2020年至今，碧桂園、華潤等企業都進一步細分了區域事業部，對於全國範圍內佈局的大型房企，單個區域管理半徑過大，確實不利於精細化管理，也不利於針對不同地區客戶特點提供更個性化的産品和服務。

王海武主動請纓投身印力為經營性業務“破局”

今年3月的年報中，萬科首次披露了部分經營性業務的收入情況，儘管在一些新賽道已實現規模領先和産品口碑，但仍有待進一步“破局”。畢竟，房地産開發業務增長乏力已成行業趨勢，萬科需儘快在經營性業務上有更突破性的表現。

事實上，萬科在經營性業務上的“破局”行動早已步步展開，核心都是圍繞對“人”的激發展開。2020年5月，萬科首次發佈非開發業務跟投機制，今年6月再次進行修訂，擬從跟投人員、跟投資金來源、跟投比例方面對商業、物流、長租等經營性業務跟投機制提出新要求。其中，在外界看來最重要的修訂，是鼓勵業務核心團隊真金白銀投入，顯示了萬科加速經營性業務發展的決心。

而猛將王海武調任印力，則説明這一決心已十分堅決。根據公開資訊，在王海武執掌萬科中西部區域時期，曾推動該區域銷售業績實現大踏步前進，從2015年的345億元增長至2019年的1506億元，從萬科原四大區域墊底一躍成為第二。萬科內部知情人士表示，“萬科要做大做強某項業務時，通常會採取‘人才先行’策略。將經過業績檢驗的猛將王海武放到印力，意圖非常明顯，要讓商業業務實現突破性發展，同時起到帶頭作用，帶動其他經營性業務破局。”

在萬科內部，跳出熟悉領域挑戰新業務的，王海武不是第一個。朱保全2011年從開發業務轉入物業，十年耕耘，將傳統物業升級為空間科技服務商，開闢出多條新賽道，成為業界備受關注的大黑馬；再如原首席運營官張旭調任物流事業部首席執行官，萬緯物流如今已成為國內規模最大的冷鏈物流綜合服務商。在上述知情人士看來：“萬科今天面臨著新賽道破局的挑戰，需要更多這類有能力又敢闖敢試的人。過去有朱保全、張旭，今天有王海武，未來相信也還會有更多其他人。據內部知情人透露，王海武此次是主動請纓，今年以來其多次向鬱亮表達希望能投身新賽道，態度十分堅決。該員工感慨，這麼多高管先後毅然決然投身經營性業務，確實強烈感受到了公司要堅定做好經營性業務的決心。

劉肖重回總部為戰略轉型出謀劃策

如果説王海武的變動是萬科對新賽道的人才下注，劉肖重回總部，則是萬科總部在轉型發展關鍵期，從“地産總部”向“集團總部”轉變過程中的重要人才補充。

劉肖早年在麥肯錫的工作經歷為他的戰略能力打下基礎，加盟萬科後即出任了投融資與行銷管理部總經理，參與集團戰略和投資的規劃，展現出其大局觀和對業務及公司長遠發展的規劃能力。其憑藉在總部的優秀表現調任前線，先後在杭州萬科、北京萬科及北方區域指揮作戰。在杭州三年期間實現該公司的規模跨越，銷售金額從2011年的不到40億元，提升至2014年的160億元，同時推動杭州萬科轉型探索，在良渚文化村孵化出“好房子、好服務、好鄰居”的三好品牌，隨園嘉樹養老公寓也成為全國首個開業運營的CCRC養老社區。調任北方區域後，銷售金額從2014年472億提升至2020年1500多億，實現區域市場領跑，同時在推動北方區域轉型方面也有諸多優秀實踐，如泊寓成壽寺項目，是國內首個利用集體用地建設的集中式長租公寓項目；如望京小街項目，是北京城市更新和空間升級的代表項目。

事實上，在外部環境高度不確定性的當下，萬科既需要同時做好“開發業務”與“經營性業務”的平衡題，又需要針對內外部環境變化為未來謀局，作為整個萬科“大腦”的集團總部，迫切需要既懂業務，又懂戰略規劃的人才。自2012年調任杭州，劉肖時隔9年從一線戰場再回總部，或許正是為了增強總部在轉型發展關鍵期的戰略引擎作用。