房地産行業中，每個後起之秀都有自己的發展之道。上坤地産（6900.HK）從成立起即帶著鮮明的“産品力”標簽穩步成長。

2020年是上坤“三五戰略”的開局之年，邁入“以産品適度領先、效率優先為底層邏輯”的規模化發展之路。11月17日，上坤地産（06900.HK）正式在港交所掛牌交易，成為2020年上市房企中最年輕的企業。

上坤對未來發展路徑的設想中，希望成為“一家以産品力為牽引的成長型房企”，通過打造“平臺化+自我驅動的學習型組織”，構建組織發展與個人成長的“互相成就”的模式。在運營改善和人才體系建設中堅守初心但不僵化，上坤以長期主義者的精神走出一條“以變應變”的道路。

運營效率持續迭代升級，“投融運一體”賦能發展

現代管理學之父彼得·德魯克曾表示，組織的好壞決定企業的好壞。近年來，為適應行業環境的變化，包括萬科、碧桂園、恒大、陽光城等多家房企紛紛進行組織架構調整，力求打造一個更適應當前環境發展需要的組織架構和決策流程。因而，上坤從成立之初便始終強調組織應迭代優化以進一步賦能業務發展。

2020年以來，上坤組織匹配企業的模式和打法，漸進式作出了相應變化。通過復盤公司的經營情況，對土儲、産品、客戶等資源重新盤點，並做出最優的配置和組合。2018年至今，上坤進行了兩輪組織架構調整，分別加強了投資和融資職能，並優化了自身的運營管理體系。經過兩輪優化，上坤初步形成“投融運一體”的組織形態，公司業務增量和運營效率提升顯著。

當前，上坤在組織變革、組織設計、管控邏輯上與戰略進行了緊密的承接。上坤表示，2020年公司將完成“兩級管控”到“三級管控”的平穩過度，根據區域承載能力不同，差異授權、賦能幫扶。最終實現“集團做精、區域做強、項目做快”的組織形態。

基於組織形態優化的基礎，上坤也在優化自身的大運營管理體系。在大運營管理體系搭建上，上坤學習行業中優秀企業做法，並結合上坤的自身特點選擇性學習，以形成自身獨特的運營能力。據了解，上坤的大運營體系分三步走，第一步整合各職能形成大運營體系以達到高效協同，第二步區域設置業務流管控模式，第三步完成産品、行銷與大運營體系之間的整合。

上述組織架構的調整，一方面通過管控體系的優化，提升組織響應與決策效率，另一方面打造協同高效的職能體系，優化運營管理，為上坤未來發展賦能增效。正如上坤地産執行董事、董事會主席兼總裁朱靜直言，樓市的政策就像一扇門，它偶爾會開，你得保證當政策開的時候，你的組織準備好了。當門打開，你在門口1米處，還是100米處，還是5公里處站著，這很重要。

以組織文化為底蘊，實現人才效能升級優化

在成為一家“中而美”企業的路上，上坤對內進行了組織文化重塑。此前在管理風格和組織文化上，上坤的管理風格職業溫和。為匹配三五戰略，上坤對內部文化做了重塑，在保證組織的文化基因，即價值觀、行為準則不變的前提下，企業為新征程做出了新的文化轉向。提倡奮鬥者文化；要求管理者踐行三身精神：躬身入局、以身作則、身體力行；推行新的人才觀。

在企業內部，上坤倡導“奮鬥者文化”。上坤給自己的定義是“二次創業”，要以創業精神經營上坤，方能實現三五目標。基於此，上坤在人才能力模型外，提煉了適配自己的人才素質模型，並對人才進行了一輪優化和調整。只有志同道合的人，才能一起走得更遠。

在人才引進上，上坤倡導“讓價值觀相同的人上車”。今年以來，上坤積極引入了大量職業經理人，包括多位職能中心的高管和區域總經理。當前，上坤聚集了一批高量級的職業經理人，內部核心管理團隊大多擁有top30房企任職經驗。隨著高量級職業經理人的加入，平臺的發展方向與企業設想的契合度越來越高。通過新老團隊互補，完成了組織能力的疊加。

大力吸引高量級職業經理人的同時，上坤也在不斷完善自身的校招生培養體系。2018年，其開啟“上等生”專項招聘項目；2019年為加大行銷人才儲備，提升人才厚度，上坤開啟“向陽生”項目，儲備了一批優秀人才。公司計劃兩年內，讓自主培養的“向陽生”成為行銷基石力量，實現自有年輕人才的培養和成長。

2022年之後，隨著一批年輕的管理幹部成長起來，上坤的高層管理人員選拔將慢慢轉向內生型。目前上坤自培養體系中大概有30余名優秀的年輕幹部，這一批幹部活躍在總監層級。再經過兩年時間，其中較為優秀的人才完全可以勝任副總經理工作崗位。

目前，上坤在運營架構調整和人才體系打造方面呈現出了一套清晰的邏輯。發展之路上，長期主義視角與自驅型組織將為上坤賦能，上坤地産未來的發展值得期待。