王兵，正用科技和商業改造公益

2017年1月，一位神秘中國客人悄悄來到美國加州，走進扎克伯格與普莉希拉·陳夫婦成立不久的慈善公司。此刻，扎克伯格的大女兒麥克斯剛滿周歲，二胎已在孕育中。升級老爸後，扎克伯格正加速以商業方式對公益項目做出投資與捐助，畢竟向全世界宣佈捐出99% Facebook股份不是隨便説説。

神秘客很低調，他參觀了公司，重點詢問了扎克伯格的商業慈善模式，並與出身洛克菲勒基金會的公司負責人進行了交談。但幾乎沒什麼人知道，這位名叫“王兵”的客人是中國最有影響力的慈善家。

王兵，愛佑慈善基金會主要發起人，這家基金的支援者中既包括馬雲、馬化騰、李彥宏、曹國偉、江南春等網際網路大佬，又包括柳傳志、郭廣昌、史玉柱、馮侖、鬱亮等實業大佬。

在中國慈善界，能夠號召和連結最頂尖富豪、企業家，以及國際資源的，王兵是第一人。王兵是92派，中國證券市場首批從業者，更是改革開放第一波紅利的收穫者。13年之前，他開始將自己的商業思維、商業資源注入慈善領域，試圖去創造一個全新的公益機構與模式。“管理公益機構應該按管理商業機構的模式去走。”王兵告訴小飯桌，其中的核心正是透明、誠信、高效、專業，但遺憾的是很多公益人士恰恰缺乏商業知識。在公益與商業的結合上，王兵直接將愛佑從農業水準的公益（1.0階段），升級到工業化、流程化、可度量的公益（2.0階段），並逐漸進化為平臺化、生態化的公益（3.0階段）。與眾多公益人士不同，王兵將公益看成一個行業。如何提升整個行業的運營與管理水準？在網際網路時代，他主張公益不僅要與商業，更要與科技做深度結合。面向未來20年，王兵開始實施一個足以改變公益行業的大計劃，參考扎克伯格等全球網際網路領袖的公益模式，正是其中重要一環。

2004年，當王兵註冊成立愛佑慈善基金會的時候，公益剛剛在中國萌芽。當時，在中國做慈善大部分是找到一些魚龍混雜的公益機構或者需要受捐助的個人，直接給錢。已經實現財務自由的王兵一開始也是這麼做的，但他發現捐款之後一般沒什麼反饋。對於這種不規範，商業思維的王兵難以忍受，遂有了創立基金會自己做的念想。

王兵發起的愛佑是《基金會管理條例》頒佈施行後國內首家註冊成立的非公募基金會。儘管如此，由於王兵剛剛從商界闖入、不懂公益行業，愛佑初期經歷了不少坎坷，發展很難。“前兩三年做的很痛苦，你也不知道怎麼做，選項目很重要，做了很多無用功，很徬徨。”王兵向小飯桌回憶，那時每年也就能募集到100多萬善款。到底如何用商業方法做公益？摸索一段時間後，王兵在項目選擇、管理與執行方面總結了三點：第一，項目要能規範化，可複製；第二要像做企業一樣，過程和流程可控，從而形成公信力；第三，結果要可度量。有了這三點認識後，愛佑選擇了以兒童先天性心臟病項目作為突破口，這樣的手術資助短平快、立竿見影。過去十多年，愛佑將兒童先天性心臟病做成了世界最大的項目，每年救助的患者超過8000例。

一開始，由於愛佑沒有品牌，找到醫院先付款再給兒童做手術都遭到拒絕，許多醫院擔心遇到了騙子。一次次説服之後愛佑才慢慢獲得了信任，將70家醫院納入定點醫院，並帶動了地方政府支援這一項目。王兵認為，兒童先天性心臟病項目大獲成功取決於在商業思維上的三點改變：一是雙審計，國內審計，並聘請四大會計師事務所之一審計，確保公開透明；二是建立工作系統，每一個兒童從審核、入院、治療、出院、結算所有過程流程化、工業化，提高工作效率；三是每個捐助者都可以清晰看到自己捐款的流向與效果。這些措施為愛佑贏得了口碑，從最初江南春、馮侖的支援，逐漸擴大到更多企業家群體。比如柳傳志，王兵不斷説服但老柳依然將信將疑，“他一直觀察我們，但不大信”。後來，因為聯想控股投了幾個民營醫院，柳傳志每次參觀都能看到愛佑，醫院給出了很正面的評價，柳傳志馬上就捐了。李彥宏、馬雲、馬化騰，幾乎每一個企業家都是在長期觀察之後成為了愛佑的出資人，擔任副理事長或理事。王兵本身紮根商界，是許多上市公司的顧問和很多基金的LP，商業知識、資源和人脈都為他提供了幫助。從萬科鬱亮，到美團王興、滴滴出行程維，再到投資人王剛、順豐王衛……十多年時間裏，王兵幾乎把網際網路與傳統領域的大佬與新秀全部聚攏到自己麾下，每年收到項目捐款數億元。有了更大的能量和影響力之後，王兵想做的已經不僅僅是一個公益機構。

懂商業語言，同時理解對方需要什麼，這是王兵做公益的最大優勢。“在中國做公益，光有情懷是沒有用的，關鍵是怎麼來運作。”王兵説，自己説這句話可能會得罪很多人，但事實如此。王兵把公益行業的發展分為四個階段：第一個階段是農業時代，農耕管理模式，粗放不規範；2.0版本是工業化時代，流程可控透明；3.0版本則是網際網路化，用網際網路去做連接並提高效率，這也是愛佑正在做的事情；4.0則是數據與生態。“愛佑走完第三階段後正往第四階段奔，但中國的主要機構還是在第一階段。”王兵説，現在他經常提的是如何做連接，如何做節點，如何做入口，如何做生態，而這全是網際網路的觀念。

如今，愛佑慈善基金會6個項目中，每個項目都是中國最大，兒童先天性心臟病與孤兒項目則是全世界最大的項目。幾乎可以説，愛佑已經是中國民間最成功的公益機構之一。不過，早在六年前，做最好的公益機構已經不是王兵的目標，他發現公益行業涵蓋範圍非常廣，愛佑不可能做所有的事情。然而，愛佑連接的生態鏈能力又太薄弱，整個産業鏈無法支撐做更大的事情。搞投資出身的王兵決定用商業方式解決這個問題。

2012年，王兵“公益創投”的思路基本成型；不只是把錢給機構，而是為那些想解決社會問題的執行NGO和非營利社會企業導入資金、資源、人才、戰略，讓他們組織擴大，影響力擴大，規模擴大，可持續發展。公益創投的難點在於，以投資的商業的理念去資助一個社會NGO，讓它可持續發展，商業化，“但這些人都是社會企業家，都是有情懷，但不懂商業的人。”

隨後幾年，愛佑篩選各個領域表現良好的公益機構，以投資的理念做“孵化”，“2013年三家，2014年十家，2015年三十家，去年我們資助了一百家公益機構。”王兵告訴小飯桌，核心是把他們的農耕模式升級到工業模式，更透明和規範。

王兵説，他的著眼點不再是單一公益機構，而是整個行業，通過結構的改變，提高整個行業的執行和運營能力，“做公益的第二個層次就是做能力建設，去支援其他NGO，這方面愛佑在中國佔了絕大部分。”如今，愛佑除了兒童項目，其他領域的公益全部交給連結和孵化的眾多執行機構來做。

王兵認為，公益在中國將成長為一個非常龐大的行業，愛佑有機會把資源整合起來推動行業發展。投資孵化100個公益機構，是愛佑搭建生態的第一步，“上一個十年是資助型，2013年到2023年我們要做平臺，愛佑成為入口。”他説，2023年到2033年，愛佑想做的是一個生態型基金會。王兵搭建生態的第二步是繼續強化科技和大數據能力，把公益的整個流程智慧化、數據化。“今日頭條看文章你在跟一個機器對接，以後我們也是，進到愛佑系統，你有什麼慈善需求，自動推薦給你，並且通過演算法智慧化。”他想像的一個未來場景是：愛佑成為一個公益入口，假設捐助者每年捐100萬，10%拿出來給教育、醫療、環保，通過內部數據系統可以立刻顯示哪些項目可以選，選哪些機構執行，就像分發股票和債權一樣。王兵搭建生態的第三步是做影響力投資，這已經十分接近蓋茨與扎克伯格正在做的事情，也正是他去拜訪扎克伯格慈善公司的原因。所謂影響力投資，王兵解釋稱，就是以商業化目的解決社會問題，投資那些主要以社會目標為主，財務目標為輔的商業企業。他的理由是，公益領域商業人才實在太缺乏，所以一方面用商業思維去做公益，另一方面要通過影響力投資把商業人才“驅趕”進公益領域。

目前，愛佑的影響力投資基金正在籌備，並邀請了來自主流風險投資機構的幾位合夥人擔任影響力投資的合夥人，“這一塊，就是向蓋茨和扎爾伯格看齊，讓更多的商業人才和更多的資源結合進來。”去年6月，扎克伯格的慈善公司完成了第一筆投資，領投了創業公司Andela，其主要在非洲培訓及雇傭軟體開發工程師，“在我們生活的世界中，人才的分佈是平衡的，但機會並不是。Andela的使命是縮小這樣的差距。”今年1月，扎克伯格的慈善公司又收購了搜索引擎Meta，Meta利用人工智慧技術協助搜尋科研論文，“Meta的工具能極大地加速科學進步，使得到本世紀末治療、預防和管理所有疾病成為可能。”扎克伯格説。與此類似，愛佑在國內投資了線上工具與數據平臺——靈析，其主要用戶是公益機構，大大提高了公益行業網際網路的管理水準和籌款水準。王兵告訴小飯桌，影響力投資基金成立後，將借助合夥人的專業判斷與項目推薦投資更多商業化的社會企業。他的挑戰仍然是平衡能力，做公益的評判標準沒有商業那麼單純，“太商業化你就影響人家情懷了，誰都有情懷，在這個領域做任何事情都戰戰兢兢小心翼翼，但又得開拓進取。”王兵説。

愛佑慈善基金會介紹

愛佑慈善基金會（5A級基金會）是2004年《基金會管理條例》頒佈施行後國內首家註冊成立的非公募基金會。由企業家發起並管理運作，在全國範圍內開展項目。愛佑以“讓公益成為每個人的生活方式”為使命。經過十餘年的探索與發展，愛佑形成了孤貧兒童救助與公益創投兩大項目矩陣。

原文轉自小飯桌公眾號，作者襲祥德