《健康報》頭版報道柳人醫醫療集團建設改革成果

發佈時間： 2024-12-10 15:24:27   |  來源： 中國網健康   |  責任編輯： 曹洋

11月8日，《健康報》頭版刊發《柳州市人民醫院醫療集團：探索適合自己的“自選動作”》，對集團改革舉措給予了高度評價。柳州市人民醫院堅定改革步伐，因地制宜優化資源配置，提高診療效率與品質，不斷提升城市醫療集團整體服務能力，為百姓就醫帶來便利，贏得群眾信任。

8月29日，廣西壯族自治區柳州市人民醫院醫療集團（簡稱柳人醫醫療集團）迎來建設兩週年。兩年來，集團總院累計下轉患者2.3萬餘人次，院區累計上轉3729人次（危重症患者佔比78%），在集團內基本形成有序就醫格局。柳人醫醫療集團理事長、柳州市人民醫院院長楊建青表示，改革讓成員單位重新迸發活力，周邊居民都成了集團的“鐵粉”。

“強腰工程”讓二級醫院活起來

2022年，柳州市人民醫院牽頭成立了該市首家城市醫療集團，柳州市中西醫結合醫院、柳州市潭中人民醫院、柳州市康復醫院3家二級醫院加挂醫療集團院區牌子，形成由1家三級醫院、3家二級醫院、12家基層醫療衛生機構協同發展的“321”集團服務架構。

彼時，柳州市中西醫結合醫院、柳州市潭中人民醫院負債嚴重，員工士氣低落。楊建青帶隊調研發現，柳州市中西醫結合醫院內部建設基本停滯，開放床位100余張，還常常有空床，門診量一天只有兩三百人次。柳州市潭中人民醫院房子建得漂亮，硬體設施完備，有近千名員工，但人員素質、技術水準良莠不齊，學科建設基礎薄弱。

面對如此嚴峻的情況，集團決定以“強腰工程”為先，開局主推集團二級醫院能力建設，通過整建制和混建制建設多個專科病區，強化院區差異性和專科特色，提升院區服務能力。

很快，集團投入487萬元幫助柳州市中西醫結合醫院合理調整空間佈局，充分利用空間，使得業務用房得到進一步擴充，病床數增至195張。考慮到當地居民的醫療需求，集團又投入1048萬元建成設有40個機位的血液透析室，總院博士團隊領銜整建制下沉運營管理，讓周邊患者在“家門口”就能以二級醫院的收費標準得到三甲醫院的服務。

2024年3月，國家衛健委衛生發展研究中心黨組書記、主任付強率調研組到集團實地調研並召開研討會，高度肯定柳人醫緊密型城市醫療集團建設工作。

柳州市潭中人民醫院是一家以婦幼健康服務為特色的醫院。該院院長劉媛此前是總院引進的博士，擔任總院醫務部部長、風濕免疫科主任，按組織程式選派到潭中院區擔任院長。她説：“加入集團管理後，我們的特色模組得到蓬勃發展，2024年上半年門診服務人次較2023年同期增長了8.85%。”醫院聚焦“一老一小”等重點人群健康服務需求，深耕新型家庭醫生服務模式，先後開展了0～3歲潭醫托育園、産後康養、家庭醫生團隊到府服務、老年人健康服務熱線、中醫進病房、康復進病房等特色服務項目，滿足了不同居民的需求。兩年來，通過學習借鑒總院門診、住院一站式服務模式，該院的患者滿意度顯著提升。

兩年時間裏，總院風濕免疫科、婦科、兒科、中醫科、內分泌科、腫瘤科、呼吸與危重症醫學科等科室的10余個黨支部帶頭，支援集團院區整建制和混建制開設專科病房15個，床位總數達到466張，院區總體開放床位數增加了13.60%，住院量提升了88.15%，床位使用率提升了16.61個百分點。

總院專家團隊主導集團院區學科建設和新技術、新項目開展，強力助推院區補齊學科短板、提升診療能力。中西醫結合院區增設腫瘤科、腎病科、泌尿外科、血透室；骨科獲批2023年柳州市中醫優勢專科建設科室，並加入“石筱山傷科學術聯盟”。潭中院區的12個學科空白得到填補，15個學科實力得到提升，院區醫學影像科（放射科、超聲科）獲批2023年柳州市級臨床重點專科建設項目。

“患者信任了”“更有信心了”，兩家院區醫務人員説得最多的就是這兩句話。楊建青表示，學科的發展激發了中西醫結合院區、潭中院區的活力，當大家都跑起來時，跟不上的人自然就會被淘汰，兩家醫院此前存在的人員良莠不齊的問題迎刃而解。與此同時，影像、病理、心電和檢驗檢查互認互通，床位、號源統一調配，設備資源互通有無，人力資源統一招聘、統籌管理使用……集團內一體化管理讓院區發展越來越有底氣，實現了從“夾心層”到“中堅層”的轉變。

改革要有魄力，也要實事求是

牽頭建設醫聯體，楊建青有經驗。2015年，柳州市三江縣中醫醫院陷入嚴重的生存危機，負債纍纍，人心渙散。在三江縣中醫醫院危急存亡之秋，柳州市中醫醫院與其結成緊密型醫聯體，找準問題癥結對症下藥，在“五個不變、三權轉換”思路指導下，僅用1年時間就讓三江縣中醫醫院“重生”——不僅醫務人員待遇極大改善，還破天荒地招聘到了本科畢業生。2017年，該醫聯體經驗被總結為“三江模式”，並在自治區內大力推廣。“三江模式”的創造者就是柳州市中醫醫院時任院長楊建青。

楊建青説，從那時起他就堅定地認為，改革可以帶來先機，不等、不靠，更不要討價還價、講條件，只要是黨和國家倡導的、人民期盼的、醫院能做好的，就要先做起來。確定好柳人醫醫療集團成員單位後，制定集團章程就提上日程。那段時間，楊建青一直思考的是：建立什麼樣的機制才能盤活這兩家二級醫院？柳州市人民醫院要如何從中實現發展？如何才能讓各級醫院都發揮作用、各司其職？

集團章程的制定花了大半年的時間。楊建青多次帶隊到成員單位調研，跟成員單位領導班子、員工代表談心談話。他説：“看病只有找到病根了，診斷清楚了，治療才不會白費工夫。”2022年8月，柳人醫醫療集團理事會召開第一次全體會議，審議通過《柳州市人民醫院醫療集團章程（試行）》，明確了集團內部議事決策規則和管理機制。集團實行行政、人員、財務、績效、品質、藥械耗材等全面垂直一體化管理模式；圍繞同類資源整合共用，統籌集團醫學檢驗、影像、心電、病理、消毒供應、後勤物流等資源，建立六大資源共用中心。《集團章程》同時明確，將黨的領導貫穿到醫療集團建設與管理的各個環節及全過程，由總院黨委行使集團黨的領導職責，充分發揮“把方向、管大局、作決策、促改革、保落實”的領導作用，創新建立黨委領導下的理事長負責制。

經過深思熟慮，楊建青提出，集團組建初期，院區單位性質保持不變，保留原有機構基本架構，院區領導班子調整建議權、人事管理權及中層幹部任免權、績效分配權劃歸總院，先實現管理一體化，再根據改革進度和成效逐步實現“一本賬經營，一家人融合”的目標。這個決定看似保守，但在楊建青看來，如果不把“鴻溝”填平，就急著一步到位，最終會影響改革的進程和效果。比如，院區原來的債務誰來還？醫務人員水準不一樣，待遇能一樣嗎？他認為，這麼多問題不可能一步解決，需要依據實際情況逐步推進。

“改革要有魄力，也要因地制宜，實事求是。”楊建青説，每一個醫療集團建設都是在“規定動作”框架下探索適合自己的“自選動作”，機構幫扶不是做給別人看，也不能“一陣風”，要探索可持續的發展路徑。兩年的發展成績證明，柳人醫醫療集團這種“分步走、不停步”“成熟一個調整一個”的路子行得通，得到了成員單位和當地居民的認可。

大醫院要把根扎到基層去

改革之初，柳州市人民醫院部分員工是有情緒的，他們認為沒有必要“給自己找麻煩”。楊建青説：“我們做了測算，成立集團後，分級診療體系順暢了，老百姓有小病慢病都能在基層醫療衛生機構得到很好的診療。整個集團2023年接診和服務的患者增加了，但每人平均診療成本卻是平穩下降的。”兩年時間裏，總院累計下轉患者2.3萬餘人次，院區累計上轉3729人次（危重症患者佔78%），強化了總院聚焦救治疑難急危重症的功能定位，這也意味著總院發展正走上規模適度、精益精細、提質增效的發展道路。

醫療集團建設也給總院的人才提供了更多鍛鍊的舞臺和機會。集團實施“博士名醫進基層、業務骨幹駐基層、業務發展強基層”的優質醫療資源擴容“三項工程”，促進骨幹人才下沉基層幹事創業，先後選派10名博士擔任集團成員單位領導和科主任，400余名業務骨幹常駐基層，破解了二級醫院及基層醫療衛生機構高層次人才缺乏、人才結構不合理等問題，有力帶動各層級醫療服務管理水準明顯提升。

在楊建青看來，大醫院要把根扎到基層去。他説：“地市級三甲醫院不接地氣就沒有優勢。離老百姓近一些，他們需要什麼我們就提供什麼，做好全鏈條健康管理和健康保障，我們的‘粉絲’會越來越多。”

據了解，集團12家基層醫療衛生機構服務轄區居民約50萬人，集團將在醫防融合和提升家庭醫生團隊服務品質上下功夫。目前，集團創新構建了“3+3+1”（基層醫療衛生機構3人、二級醫院3人、三級醫院1人）家庭醫生服務團隊，總院以全科醫師為主，以神經內科、心血管內科、內分泌科、腫瘤科、感染病科、中醫科、産科為輔，這些科室設有專人負責基層醫療衛生機構醫務人員相關業務培訓工作。同時，建立醫療集團慢病管理醫師團隊，按重點專科疾病，安排總院主治醫師以上職稱醫生專人負責對接基層醫療衛生機構專科服務，以“全專融合”的方式保障連續慢病和專科服務的提供，同時不斷推動專科服務下沉、慢病管理“面對面”等優質延伸服務。

下一步，集團計劃把基層醫療衛生機構建成慢病管理點，通過將總院慢病管理中心數據推送給基層，打造慢病全流程、全週期服務模式，打通慢病管理“最後一公里”。“集團還將成立公衛中心，與基層醫療衛生機構形成更緊密的聯動。”楊建青説，用好基層醫療衛生機構，集團還有很多事情可以做。（柳州市人民醫院供稿）