李海濤

長江商學院院長

長江商學院金融學教授

傑出院長講席教授

對中國企業來説，全球化已經成為一個重要戰略選擇。尤其是當下的外部環境的複雜性、嚴峻性和不確定性明顯上升，國內有效需求不足，更加促使中國企業出海尋找新的增長機會。企業出海與全球化的過程，是一個複雜的體系，是真正的一把手工程，需要企業在各方面的籌謀與準備，但並不是一切都準備好了，企業才開始出海。更常見的情形是，企業在出海過程中，為了應對複雜的、多樣化的市場需求和要求，一再變革自身、提升能力，從中練就企業從業務到組織、再到文化的全球化硬實力。

出海只是一個階段，企業最終的目的是成為真正的全球化企業，即整合全球資源，服務全球市場。一般而言，企業全球化往往經過五個不同階段：出口型、初期擴張型、國際型、跨國型和全球型。

如何成為真正的全球化企業？本文提出，企業首先要了解全球化過程的風險和機會，然後針對當下的複雜環境，堅持一把手工程，主要從戰略層面、模式層面、能力建設、政府關係、文化融入、長期發展等 6方面入手，走出一條適合中國企業的全球化新路。

中國企業的全球化大致經歷了四個階段。

從大型央企、大型民企探路的單兵作戰，到全面出海的大航海時代，中國企業出海已經開啟了全新的範式，背後的根本動力是中國積累了 40年的産業鏈的核心優勢。這種核心優勢主要體現在製造端和消費端，這兩端能力的雙向促進，帶來了産業鏈的綜合能力建立，推動了現階段出海的核心特徵——擁有高性價比的 2B中高端製造業、2C消費網際網路與消費産業同時出海，本質上是中國企業經過 40年的發展，進入了全球化的時代，開始了全方位的能力外溢。

中國企業的全球化，是産業積累40年後的能力外溢，也是國內需求不足導致的外求解法。在複雜、不穩定的國際環境下，這條道路註定充滿艱辛和挑戰，但也機會巨大，不容錯過。

從地緣政治的角度來看，中美之間的博弈日益激烈，中國與歐洲的關係也面臨挑戰，但國際環境從來都不是鐵板一塊，政治因素也從來沒有完全主導過各國的經貿往來。從貿易數據來看，中國與發達經濟體出口仍有提升空間；中國對歐盟、澳大利亞、南韓出口增速高於平均，尤其是歐盟作為最大海外市場之一，2019到 2023年增速達到 37.9%。一言以蔽之，在各種分歧之下，中國與各國經濟聯繫依然緊密，經濟發展依然是世界主流。此外，新興市場，包括東盟、中東和非洲大部，顯示出了對中國的友好態。中國和東盟繼續互為最大貿易夥伴；在中東和非洲地區，許多國家都與中國有著長期的經貿合作，為中國企業開展業務提供助力。

在未來的出海中，中國企業除了要關注傳統的全球大國（Global Power）之外，中等強國（Middle Power）也應該成為重點關注對象。中等強國涉及的國家眾多，既包含義大利、西班牙、加拿大、澳大利亞等老牌發達國家，也包含南韓、印度、墨西哥、印尼、土耳其、南非、埃及、伊朗、沙特、哈薩克、巴基斯坦、阿根廷等新興經濟體。

中國企業出海，需要留意當前出口增長行業，其顯著特徵是技術和資本密集型出口高速增長。2001年到 2023年，技術密集型産品（自動數據處理設備及其零部件、積體電路、手機等）出口金額增長超過 30倍，2022年出口金額超過勞動密集型産品；三種技術密集型産品積體電路（22.9%）、手機（19.5%）、自動數據處理設備及其零部件（16.0%）的複合年增長率均超過出口總體（13.5%）；同期資本密集型産品（鋼材、船舶等）複合年增長率高達 22.6%，超過主要勞動密集型産品（服裝、紡織品、玩具、鞋靴、傢具、箱包、塑膠製品等）（9.5%）。其中家用電器和鋼材出口增長尤其快速，分別達到 34.2%和 91.4%。

中國企業全球化的機會還體現在未來優勢産業上，基於比較優勢理論和競爭力理論，通過全球比較優勢指數和全球價值鏈指數兩個維度，對於中國各細分産業的全球競爭力分析，我們可以得出結論：

他山之石，可以攻玉。在世界商貿歷史上，英國、美國和日本的企業都經歷過類似的由本國企業發展成為全球化企業的過程。其中，日本企業是距離當下中國時間最近的範本。儘管中國當下面臨的出海環境與日本當年的情況並不完全一致，但日本企業出海的經驗仍然可以為中國企業提供一些參考。

首先是出海策略，日本企業有三條：

在出海模式上，日企對外投資採取“抱團”模式也值得中國企業借鑒。“抱團”能夠産生資源集聚效應，放大回報、降低風險。這首先體現在資訊收集上。在企業出海初期，日本綜合商社在世界 187個城市設有 800多家分支機構，向國外派出 1.6萬餘人，收集各國的政策、經濟、競爭等情報。在較短時間內，就能夠幫助日本企業獲得世界各地金融市場行情、日本與世界各地進出口貿易商品品種、規格的資料，以及國內外 1萬多個重點公司的各年度生産情況等等，其情報收集、加工、傳遞能力較強，極大地助力了日企出海。其次是在國際談判中，日本各大綜合商社間高度團結，形成更龐大的利益共同體，只發出一個聲音，大大提升國際議事權。除了綜合商社合力出海，另外一種抱團模式就是産業協作。其中最顯著案例是日本車企出海，製造、銷售、研發、品牌打造，整條産業鏈都被帶出國門，形成了日本車企在國際市場無可爭議的競爭力。

在能力建設方面，日企特別重視在不同的市場推出適配本地的産品。如日本汽車企業在拓展歐美市場時，會為美國市場定制化設計皮卡車型“全尺寸通德拉”，為歐洲市場定制推出具有地中海風情的“雅力士”；對於東南亞市場，則用上一代車型來滿足需求。日企還重視搭建全球人才團隊，同步關注本土培養和海外派遣，同時吸取部分海外高管作為全球董事會成員。

綜合我們所觀察到的企業出海和全球化的經驗，筆者認為中國企業的全球化應該堅持如下6條策略。

中國企業在全球競爭中持續保有自己的競爭優勢，就是要從戰略角度思考清楚，一家企業在當下和未來存在於世的意義是什麼、企業家的使命是什麼。企業要為達成企業長期的戰略目標而去國際市場尋找解法、適配資源、開拓市場，而不能是跟風出海、盲目佈局全球化。

尤其是在國內各行各業普遍內卷的當下，全球化動作尤其需要謹慎。我們觀察到的全球化取得長期性成功的企業，都是在這之前或過程中，通過常年的投入，創造了自己在産業上的獨特價值，才持續保有了自己在全球市場的地位。TCL做半導體、邁為科技做高端設備、科達利做鋰電池結構件，莫不如此。而我們觀察到的一些失敗的案例，都是因為在沒有深入思考企業的價值和定位、更沒有對全球化做通盤長遠的考慮就貿然行動，又在整個過程中三心二意，缺乏戰略定力，最終導致整個企業為決策失誤買單。其中的關鍵在於，企業在全球化過程中，要在戰略上始終銘記這是一把手工程，關係到企業長遠的存亡成敗，因此對於全球産業的走向要有前瞻、精準的判斷；而在具體的策略上，要分清楚何為戰略預算、何為經營預算。

從戰略層面思考出海，還要求企業堅持長期主義。全球化是一個長期的、艱苦卓絕的過程，中間可能遇到無數難題，要有長期主義的立場，步步為營。在這方面，華為的經驗可做參考。

在全球化成功的案例裏，我們極少看到單打獨鬥的“孤勇者”，幾乎都是積極成為全球産緣佈局的重要力量，借力出海。什麼是産緣佈局？就是經由産業的上下游彼此配合，抱團出海。中國電動車行業的集體出海就是一個典型的案例。2020年前中國汽車出口量長期保持在 100萬輛左右，2021年起在新能源車驅動下爆髮式增長，2023年達到 491萬輛，超過日本成為全球第一。這就意味著充電樁等産業鏈配套迎來出海機會，歐美等市場充電樁成長空間巨大。

抱團出海可以分為縱向和橫向。縱向的抱團出海指的是下游中高端智造業産品出海，帶動中游製造能力、結構件、高端裝備出海。比如，比亞迪（新能源汽車）、國軒高科（新能源汽車動力鋰電池和輸配電設備）、通威股份（光伏新能源）等“新三樣”企業出海，帶動中游三諾集團（電子設備製造）和邁為科技（高端設備製造）出海。橫向的抱團出海指的是同環節關聯企業連帶出海。以新能源汽車電池正極材料─—鎳鈷資源為例。2018年，由華友鈷業、洛陽鉬業和青山控股三家公司共同出資的華越鎳鈷（印尼）有限公司在印度尼西亞中蘇拉威西省成立，共計投資 12.8億美元。

需要注意的是，抱團出海從根本上抱的是整個産業在全球的領先地位和綜合佈局，而不是將視野固化在某一國的合作夥伴上。企業需要著眼全球的産業發展佈局，因時因地制宜。比如，做鋰電池結構件的科達利的發展是受益於中國新能源汽車産業的整體發展，但它的出海卻是在疫情期間，應客戶（三星）的要求，前往匈牙利建廠。另外，抱團出海也需要注意時機，要選擇當地配套産業發展相對成熟時進入。進入太早，浪費時間和資金成本；進入太晚，就佔不住先機。

沒有哪一家企業是完全準備好了才開始全球化佈局。這是我們在觀察企業全球化的過程中，發現失敗案例、教訓遠多於成功經驗的根源所在。全球化成功的企業都有一個顯著的特點，就是在過程中不斷成長，直到成為一家成熟的全球化公司。

比如，TCL以擅長變革著稱，但“鷹的重生”之前，其實是海外並購的接連失敗，不得不轉而修煉內功、糾正錯誤、重新生長，通過投資華星光電站在了行業的領頭羊地位。華為也是如此。在 2000年“正規軍”出海之前，華為已經有零星部隊被派往俄羅斯、印度和非洲，但收穫寥寥。華為痛定思痛，意識到要成為一家真正的全球企業，一定要具備與發達市場順暢溝通的能力，但成熟市場自有一套核驗供應商、考慮合作夥伴的標準。這便是華為史上最受關注的變革舉措之一─整合産品開發變革（IPD，1998年）的由來。

這之後，包括整合財務服務變革（IFS，2003年）、全球供應鏈變革（ISC，2003年）、線索到現金變革（LTC，2007年）、管理客戶關係變革（MCR，2008年）等一系列的流程再造，使得華為長出了真正的全球化“內功”，才獲得了持續成功。另外一家出海成功的企業，其 80%的銷售業績來自海外市場，且主要是北美、歐洲市場，它就是韶音。它的正向産品設計（即從需求到産品的正向過程）和 IPD（整合産品開發）能力也是在全球化過程中錘鍊出來的。

業務如此，組織也不例外。每一次業務流程的再造，都是組織架構的部分或全部推倒重來，也是組織文化的重新梳理。要在“打仗”的過程中錘鍊“士兵”、選拔“將軍”，只有持續打勝仗的人才能做大市場的一號位；注意團隊的本地化配置，但最關鍵的是關注員工與本地客戶順暢溝通的能力。只要可以聽懂客戶需求、滿足客戶需求，是否是本地人，沒有那麼重要。從長期來看，企業全球化最重要的成功標準就是打造一支可以隨時隨地調遣、取用的全球化團隊。

在全球化過程中，企業與當地政府的關係至關重要。一方面，企業在決定是否“落戶本地”時，會綜合考慮當地政府和社區給出的支援條件；另一方面，當地政府和社區通常都會關注企業是否遵紀守法、是否帶來了長期稅收、是否創造了新增就業崗位、是否有利於社區和諧等方面。一般情況下，用“權責對等”的理念處理與當地政府、社區的關係，是被驗證過的妥當做法。

無論是去北美、歐洲等發達市場，還是去中東、非洲、東南亞等新興市場，熟悉當地的法律法規都是必修課。發達市場的法規成熟，規定細緻，尤其注重保護智慧財産權和尊重人權。近年來，隨著科學技術的發展和中國在全球産業鏈地位的不斷提升，發達市場對於數據安全、資訊安全和本國供應鏈安全的關注顯著提升。中國企業在處理與發達市場有關的這些問題時，需要特別留意。

反面案例也不鮮見。在我們觀察到的案例當中，即使一些在全球化方面做得不錯的企業，在進入海外市場初期，花在律師方面的金錢甚至超過了建廠、建設研發中心的花費。中國企業需要吸取這方面的教訓。能夠深入研究當地法律，甚至運用當地法律來捍衛企業利益的案例，也不是沒有，但代價巨大，不如未雨綢繆、避免直接衝突更符合雙方的利益。

新興市場的情況有所不同。一些國家因為歷史、政治等原因，與世界銀行等國際金融機構、主權基金等存在著複雜的債務債權關係。企業在這些國家做生意，當規模足夠大的時候，也有可能會與這些財務糾葛産生關聯，需要加以注意。

企業全球程度越高，能否融入當地商業生態和文化就越重要。近些年來，中國企業出海遭遇目的市場、政府的抵制，其中原因，除了貿易保護之外，不能回避的一條就是一些中國企業在全球化過程中沒有讓當地社區、企業等利益相關方共贏。究竟是出去“卷”別人，還是為當地市場創造長期價值，這是兩種完全不同的全球化價值觀，也會在當地市場受到完全不同的對待。

越來越多的中國企業意識到了這一點，採取了更為妥帖的方式來處理與當地利益主體的關係。

在出海之前，企業做好當地的市場調研，了解當地的經濟發展狀況、行業和競爭對手情況、人才發展狀況，還有語言、風俗、飲食等習慣，會以更體面的姿態融入當地。從企業內部來看，提前讀懂了本地的歷史、政治、經濟和文化地圖，就能基本判斷什麼樣的人才才是企業在當地真正需要的，在招聘和培養人才上也可以少走很多彎路。

真正好的企業，無關國界，一定是帶有某種人類社會普遍認可的優秀價值觀。華為的艱苦奮鬥、TCL的不斷超越、三一的産品意識、韶音的創新精神，都是它們贏得國際用戶的法寶。全球化過程中，企業既要持續提升自己的核心文化，又要保持初始基因。這需要強大的文化自信，更需要制度上的整體設計。華為要求海外市場的員工到中國總部接受培訓，越是級別高的本地人才，培訓時間越長，要求越嚴格。所有全球化人才都必須無條件接受輪崗；博騰制藥科技有一整套的系統來打造中國與當地人才的“混編團隊”，確保企業的文化基因得到貫徹。

企業全球化，歸根結底考驗的是企業家的精神格局和韌性。不管從任何維度來看，中國已經涌現出一批成功的全球化企業，但大多數企業仍然處在全球化的起步階段。對於任何企業來説，全球化都是一個漫長的征程，其中難題與陷阱，層出不窮，時時刻刻需要全力去應對。在全球化過程中，錘鍊能力、提升認知、開闊格局、增強韌性，是每一位希望在大航海時代有所發展的企業家的必修課。

（圖文/長江商學院微信公眾號）