雷永勝:老牛基金會常務副理事長兼秘書長

　　2004年底，牛根生先生發起成立老牛基金會之時，我即當選兼任秘書長一職。主要因為我在其麾下兼任董事會秘書，出於對我專業能力和品行的了解與信任，牛先生做出了這一決定，並將我推薦到理事會，而後由理事會決議通過。直至2008年下半年，我才專職擔任這一職務。

　　後來，他曾對我説：“我覺得你做秘書長挺好。原因：一是你曾在財政部門工作過11年，花納稅人的錢，擔任老牛基金會秘書長後，花牛氏家族捐贈的錢，兩者都需要講究花錢的程式和效益。二是你曾在大學任教5年，學習能力強，且做事認真謹慎，哪怕暫時不熟悉公益慈善行業，也可摸索著去做而不至於出什麼大亂子;企業出了事最多是企業自身倒閉，基金會一旦出事兒則可能影響到整個公益慈善界的‘清譽’。”牛先生調侃性的分析是頗具道理和高度的。

　　今年是我擔任專、兼職秘書長的第十二個年頭。隨著機構的發展和自身實踐的深入，我也在不斷地學習、思考和探索：究竟該如何做好家族基金會的秘書長?一個優秀的家族基金會秘書長應該具備哪些“軟體”和“硬體”?

　　總結起來，我認為，家族基金會的秘書長應該是一個“職業經理人”，説得“高大上”一點就是“總裁”、“CEO”。與其他類型基金會的秘書長相比，其難度主要在於兼顧和平衡好家族、基金會以及社會三方面的權益;既要有過硬的專業能力，又要認同家族的慈善理念和價值觀，具備事業心、責任感乃至犧牲精神，以及和善而堅韌的性格特質。

　　有這樣一個經歷，給我留下了非常深刻的印象：2011年，我隨團赴美學習交流，期間參訪洛克菲勒兄弟基金會，當時其總裁斯蒂芬·海因茨先生患白血病尚在治療期，但為了參加這次交流活動，放棄了當天下午的治療計劃，帶病出席會議，令人為之動容。而從中映射出的“閃光點”，也正是作為家族基金會秘書長應該具備的“軟體”。

　　至於“硬體”方面，通過自身的長期實踐和思考，我認為“溝通”和“權衡”能力尤為關鍵，對於妥善處理好“家族與基金會”、“基金會與社會”、“社會與家族”三大關係至關重要。

　　家族與基金會的關係

　　雖然家族基金會成立後便獨立於家族，其財産所有權不再屬於家族而屬於全社會，但是，家族基金會秘書長作為機構管理者，仍然應當充分尊重創始家族的捐贈意願，了解並重視其對基金會發展方向與項目運作方面的意見和建議。

　　如我之前所説，牛先生在老牛基金會僅擔任榮譽會長，全程參與理事會活動，但並不干預基金會的日常業務開展;此外，牛氏家族的其他成員之前也沒有擔任基金會理事(一般來説，家族基金會的理事會中應該有家族代表，代表家族發表意見並參與表決)，而只是列席理事會活動，並參與一些重大公益慈善項目。

　　如此背景下，為協調好牛氏家族與老牛基金會的關係，作為秘書長的我和牛先生之間便有了我之前談到過的定期會商機制，我與牛先生會就基金會運作進行溝通並聽取他的意見、建議和戰略指導。如果在會商中發現某些工作存在一些問題，便由我將會商的建議和意見轉達或提交到理事會，然後組織大家進一步討論和決策;作為家族代表，牛根生先生也會把一些問題帶回去，與家族其他成員進行溝通。

　　基金會與社會的關係

　　作為家族基金會的秘書長，維護家族基金會與社會關係的關鍵之處在於建設一個優秀的工作團隊。因為直接負責家族基金會理念的傳播和項目的落地，這個團隊的重要性不言而喻，它既要有一流的執行力，能夠在慈善資金使用和公益項目運作的結果上對社會負責;又要有良好的精神面貌(包括價值觀、事業心等)，能夠把家族基金會的公益慈善理念向社會傳播。就好像它面對的是整個社會，而其背後是一個家族。

　　如何建設一個這樣的工作團隊?我認為，應該從人員招聘、企業式制度化管理以及公益式親情化管理三方面入手。

　　因此，我們在招聘人員的時候，除了硬體上，例如在專業技能、性別比例(公益圈女性居多)、年齡段組合(60—90後)等方面有所考慮，在最後一個環節，還要由分管人事的領導，通過一對一深度交流來考察應聘者是否了解牛氏家族和老牛基金會，是否認同我們的價值觀及理念，是否發自內心喜歡公益慈善事業。

　　如果應聘者能夠把公益慈善作為一項改善社會環境的事業來看待，我們非常願意將其融入團隊，哪怕工作能力暫時欠缺，我們也可以慢慢培養;但如果其僅僅是為了“找工作”，恐怕難以長期適應公益慈善行業清貧而艱苦的工作環境，我們只能為其提供暫時的實踐、實習機會。

　　招來了“對的人”，還得有良好的管理以促進團隊的工作熱情和執行能力。我認為，社會組織員工管理和企業員工管理沒有多大區別，都要考慮業務能力和文化認同的問題;都要重視團隊的學習氛圍和能力培養。在老牛基金會，我們設置了各種激勵機制來鼓勵員工學習行業知識和各類職業技能。這裡列舉一二：

　　例如，每人每月要互相分享、推薦兩到三篇行業優秀文章，內容不能重復;每年我們會就這些文章進行評選，“優秀文章”的推薦者將獲得獎勵。再如，針對80後、90後員工，每週組織兩次業餘時間學習外語，同等條件下，誰先“過關”，誰的工資就先提一級，並擇機送往國外學習交流。

　　另外，耳濡目染于牛先生蒙牛時期對員工的關懷之舉，加之受公益慈善行業自身理念的熏陶，我認為還應該推行公益慈善式的親情化管理，這對培養工作團隊的向心力很重要。

　　我覺得基金會就是個大家庭，而自己就像是個家長，對團隊成員既有要求，也有關愛。現代日常辦公長期久坐對身體健康損傷很大，為了鼓勵大家下班後鍛鍊身體，同時也能避開交通擁堵高峰，基金會與所在辦公樓的業主溝通，將一處閒置空間改造成了健身房;北京的霧霾天氣很頻繁，我不止一次自掏腰包購買防霾口罩送給北京的同事和他們的家屬。

　　凡此種種，都能夠促使員工快樂地工作、快樂地生活。這樣的團隊便可以在日常的工作乃至生活中，將“正能量”傳遞到全社會，用快樂感染更多的人。也就是説，建設一支優秀的團隊，可以使基金會能夠通過慈善理念的傳播與公益項目的開展，與社會産生良性互動。

　　社會與家族的關係

　　家族慈善這種“子承父業、代際相傳”的模式，不僅使基金會的使命和財富得以傳承，也使得家族的慈善理念與高尚價值觀得以形成和延續，家族的品牌和榮譽得以世代相傳。

　　作為家族基金會的秘書長，應該意識到家族基金會是創始家族與社會溝通的一座橋梁。家族基金會的最終目的是解決社會問題而非家族問題，所以把家族捐贈出來的財産有效、透明地用於社會，並將家族的慈善理念和高尚價值觀傳遞給社會，使之在促進和推動社會良性發展的過程中，正能量得以不斷放大、倍增，這是一個不可動搖的立足點。

　　另一方面，家族基金會秘書長也要能夠把公益慈善行業裏好的東西輸送回家族，幫助一代代家族成員吸取新鮮的行業理念和知識。至於能否認可和接受這些理念和知識，還要取決於這個家族是不是開明、睿智、陽光;同時，也與家族基金會秘書長的溝通能力密切相關。

　　如果家族內部在“情-理-法”上有著與社會主流價值觀不符的想法，而家族基金會秘書長不能夠及時引導或勸阻，那麼，作為家族基金會秘書長來説，這就是一種“不作為”了。

　　所以，在我看來，擔任家族基金會秘書長的最大挑戰就在於能否與創始家族進行良好溝通。這也是家族基金會秘書長比其他類型基金會秘書長難度更大的原因所在。一旦家族基金會(包括治理層面的理事會和管理層面的執行團隊)的想法與家族的想法不一致，到底以誰的想法為主?事事都站在家族的角度考慮，或者完全不考慮家族的意願和需求，都是不合適的;如果與創始家族溝通不暢，家族基金會很多工作的推行將會受阻，容易影響創始家族的捐贈情緒而産生不愉快，甚至令其後悔當初的善舉。

　　預先約定好基金會的治理和溝通機制，並隨著基金會的成長、家族的發展和社會環境的變化，對所有機制不斷改進、優化和完善，無疑能夠有效地避免以上矛盾，為家族基金會的健康、有序和持續發展保駕護航。但是，在實踐中，家族基金會秘書長的“駕馭能力”和“權衡作用”不容忽視，尤其重要的是，他要能夠清晰地界定個人、家族、基金會以及社會四者“權、責、利”的邊界，並妥善處理好它們之間的關係。

    來源：《中國慈善家》