雷永勝：老牛基金會秘書長

　　牛根生先生對自己的人生有這樣一個規劃:前半生經商，通過度己來度人;後半生行善，通過度人來度己。進一步，他又將人生細化為三個階段：0到20歲是學習階段，20到50歲是創業階段，50歲之後是貢獻階段。

　　根據這一規劃，他在50歲即2008年起，便逐步淡出商界，從企業家全身心轉為慈善家。他希望將一手創立的老牛基金會辦成“中國式的洛克菲勒基金會”，並使它平穩健康地傳承發展下去，推動、促進乃至引領中國現代公益慈善事業的發展。

　　怎麼樣才能實現這一目標呢?老牛基金會醞釀成立之初，國內企業家捐出私人財産設立家族基金會尚無先例，遑論家族基金會的治理和運作機制。所以，牛根生先生帶領一個團隊先後赴歐美考察了數十個家族或個人基金會，包括美國洛克菲勒基金會、卡內基基金會、英國查爾斯王子慈善基金會等。

　　為什麼這些基金會能夠代際相傳?為什麼它們能夠對人類社會做出那麼多重大貢獻?帶著這些問題，我們邊認真走訪，邊仔細研究，邊虛心學習它們的文化理念、治理機制、運作模式和成功經驗。

　　這一過程中，我們學到了許多。其中重要一點是，它們之所以能夠長久而健康地存在和發展，離不開一個有效的治理結構—這是它們共同具備的一項優秀基因，且經過了上百年的實踐驗證。

　　以此為鑒，我們結合自身實際情況和中國國情，規劃、設計並完善了老牛基金會的治理結構和機制。目前，老牛基金會已經發展成為中國頗具影響力和美譽度的家族基金會之一，在國際上也被視作中國家族基金會的一個品牌，與比爾及梅琳達·蓋茨基金會、洛克菲勒基金會、保爾森基金會、美國東西方中心、布萊爾非洲治理倡議、藝術8等機構都建立了良好的合作關係。

　　那麼，老牛基金會的治理結構和機制是怎樣的?我認為，有這麼幾個特點值得分享：

　　一、創始人僅擔任榮譽會長

　　作為創始人的牛根生先生僅擔任榮譽會長，全程參與老牛基金會理事會活動，但並不干預基金會日常業務的開展，更多的是從社會責任、慈善理念、發展規劃等大方向上為基金會提供指導。目前，他主要做兩方面的具體工作：一是作為基金會國際交流方面的主要代表;二是發現適合的投資項目、慈善項目，然後去推薦、引導、落實—他的這種參與方式還將持續一段時間。

　　據我的理解，他這麼做主要是出於兩方面的考慮。首先，為了解除公眾的誤會，避免不必要的矛盾—這裡面存在“社會公益慈善觀唸有待提升”的問題。我們看到，當年牛根生先生一宣佈捐出財産做慈善，社會上很快就出現了鋪天蓋地的質疑：他為什麼要捐?他想幹什麼?這種現象現在仍然存在，例如前段時間Facebook創始人扎克伯格捐出99%個人財富，就在中國引發了很多質疑，説他是為了避稅(遺産稅)等等。正是在這樣的現實環境中，牛根生先生在捐出財産後，主動選擇不參與基金會的決策和管理，以盡可能減少因公眾誤會而産生的不必要的矛盾。

　　另一個層面，他考慮的是，“我不是一個專業做慈善出身的，如果我起決定性作用，讓基金會跟著我的思路走，這樣對不對呢?我為什麼不培養一個專業的團隊來做?”所以，他在全職投身公益慈善事業之後，一邊學習現代公益慈善理念和經驗，一邊對老牛基金會起著參謀和顧問的作用。這種身在公益慈善行業之中卻又置身基金會之外的身份，反而使他對基金會看得更為清楚。如果他發現了什麼問題，便會通過事先設定好的一套溝通機制，建議基金會去思考、分析並改進。

　　二、家族二代創立“老牛兄妹公益基金會”

　　牛氏家族其他成員沒有擔任基金會的理事，沒有進管理層，但列席理事會活動，並參與一些重大公益慈善項目。

　　一般來説，家族基金會成立後便獨立於家族，家族財富轉變成社會財富;但出於對捐贈者意願和權利的尊重，家族基金會的理事會中應該有家族代表，代表家族發表意見並參與表決(根據《基金會管理條例》第三章第二十條第二款規定，“用私人財産設立的非公募基金會，相互間有近親屬關係的基金會理事，總數不得超過理事總人數的三分之一”)。

　　如果不是牛根生先生説“暫時不需要”，老牛基金會的7人理事會中是一定會給牛氏家族設立一個席位的。然而，牛根生先生的願望是讓牛氏家族成為一個世代傳承的慈善家族，這樣一來，對於牛氏家族成員，尤其是牛氏家族的後代來説，僅僅靠列席理事會活動以及參與基金會項目，鍛鍊和發揮的平臺是遠遠不夠的。那怎麼辦呢?

　　國際家族慈善事業發展的成熟案例再次給我們帶來了啟示。2015年3月，在牛根生先生的鼓勵和支援下，他的兒子牛奔和女兒牛瓊學習、借鑒美國“洛克菲勒兄弟基金會”的經驗和模式，創立了“老牛兄妹公益基金會”。這是中國現代家族慈善理念和實踐的又一次開拓。

　　洛克菲勒家族是最早的現代慈善家族之一。1913年，洛克菲勒家族第一代、“石油大王”老約翰·洛克菲勒創立了洛克菲勒基金會;1940年，洛克菲勒家族第二代小約翰·洛克菲勒的五個兒子成立了洛克菲勒兄弟基金會，目的是更好地傳承家族慈善事業，加強家族成員之間的聯繫，協調彼此的慈善行動，並且更有效地整合慈善資源。洛克菲勒兄弟基金會創立至今，家族成員一直擔任著重要角色。

　　老牛兄妹公益基金會正式註冊成立後，牛奔擔任理事長，牛瓊擔任副理事長，牛奔的妻子陳霄鵬擔任秘書長。這個基金會致力於“通過支援兒童成長和青年創業項目關注下一代發展，用創新慈善理念引領社會進步”。這既避免了與老牛基金會業務範圍的重疊，又比較充分地滿足了牛氏家族“關注未來”的慈善“興趣點”。

　　三、理事會領導下的秘書長負責制

　　綜合考量代表性、結構性，老牛基金會理事、監事由來自全國各地不同行業熱心公益的人士組成。理事會中有管理團隊的負責人，例如秘書長，代表管理團隊發表意見並參與表決;有各專業領域的專家，例如環境保護是我們主要業務領域之一，就要有懂得環境保護方面的代表;有投資理財方面的專業人士代表，因為家族基金會要可持續發展，資産的保值增值是必不可少的重要一環;還有法務方面的代表，幫助基金會盯住法律紅線。

　　老牛基金會理事會還下設專業的“投資委員會”(暫時未設其他專業委員會)。隨著基金會的壯大，我們下一步計劃增設審計委員會、提名委員會等更多專業委員會，以適應新階段的發展需要。

　　老牛基金會的理事長在一定程度上是象徵性的，是治理層代表，按照《基金會管理條例》相關規定履行各項職責，但並不是基金會決策的簽字人。老牛基金會從正式成立那天起，便是“理事會領導下的秘書長負責制”，由秘書長具體簽署決策性文件。因此，出於公平、透明考慮，我們主動和內蒙古自治區民政廳溝通，由秘書長這個實際“簽字人”而非不參與日常管理運營的理事長擔任法定代表人，承擔基金會運作過程中的責任(《基金會管理條例》第三章第二十條第四款規定，“理事長是基金會的法定代表人”)。

　　四、創始人與秘書長會商機制

　　如前所述，牛根生先生在老牛基金會中並未擔任實質性職務，更多的是從大方向上為基金會提供建議和指導;而由秘書長擔任基金會的法定代表人，承擔基金會運作過程中的責任和義務。

　　所以，我與牛根生先生之間有一個定期會商機制，就基金會運作進行溝通並聽取他的意見、建議和戰略指導。如果在會商中發現某些工作存在一些問題，便由我將會商的建議和意見轉達或提交到理事會，然後組織大家進一步討論和決策;作為家族代表，牛根生先生也會把一些問題帶回去，與家族其他成員進行溝通。

　　建立這種會商機制主要出於三方面考慮：第一，通過約定好的機制，厘清家族與基金會之間的權責利，避免矛盾、特權和腐敗。第二，雖然牛根生先生把財産捐贈出來成立了基金會，財産的所有權不再屬於牛氏家族而屬於全社會，但是，作為基金會的治理者，仍然應當充分尊重創始家族的捐贈意願，了解並重視他們對基金會項目和運作的意見及建議。第三，牛根生先生過去是企業家，曾經指揮過“千軍萬馬”，我們希望借助其智慧和創造力獲得更多指導和啟發，並且通過他在社會上的品牌效應，取得更多資源的整合利用。

　　這種會商機制能否真正起到作用，取決於兩個方面：一方面，這個家族開明、睿智、陽光和好溝通;如果相反，那麼很多工作和機制都難以實現。另一方面，作為秘書長，需要把握好全局，兼顧和平衡好家族、基金會以及社會三方面的權益—我認為，這也是擔任家族基金會秘書長的難度所在。

　　隨著基金會的成長，家族的發展，社會環境的變化，從階段性考慮，所有機制也都將不斷改進、完善。

　　在下一篇文章中，我將根據自己的實踐和思考，就如何做好家族基金會秘書長的問題，進一步展開。

    來源：慈訊網