張菊芳

　　如果不是有信仰，張菊芳説：“我早就走了，我也不幹這事了，累死我了。”

　　今年是她擔任倍能組織能力建設與評估中心（以下簡稱，倍能）執行主任的第十一個年頭。在這之前，她當過記者，在老牌公益組織農家女學校工作過；上個世 紀九十年代末，她成為中國最早一批前往美國學習非營利組織管理和發展的人。2001年，作為PACT中國的高級項目官員回國時，她一心想把國際前沿的非營 利組織能力建設的理念和方法引進中國。

　　PACT中國是能力建設領域的國際性非營利組織PACT在中國的代表處。後者的總部設立在美國華盛頓，在全球30多個國家有代表處，擁有40多年在不同國家和地區開展非營利組織能力建設服務的前沿技術及經驗。

　　2002年，PACT中國從PACT的國際工具庫引進組織能力評估工具OCA。中國扶貧基金會是OCA在國內的第一批受益者。其時任行政部主任、現會史編寫小組研究員華克對《中國慈善家》説：“OCA為當年中國扶貧基金會的改革助了一臂之力。”

　　2000年，扶貧基金會啟動了後來被泛稱為“去行政化”的一系列改革。華克説，其時，基金會上下都知道要改革，但對於改革的目標—建設真正意義的非政 府、非營利組織—以時任秘書長何道峰為首的管理層與一般員工之間並沒有形成比較明確、一致的願景。2002年、2003年，在參加完兩次由張菊芳主持的 OCA評估之後，這一目標才得以在“（扶貧基金會）每一個人的心中刻畫出來”，而不僅僅是領導頭腦中的輪廓。

　　“扶貧基金會的改革是一個系統工程，絕對不是靠幾次OCA評估就可以一蹴而就的，但當時參加張菊芳他們的評估確實有效，它教會了我們如何去認清我是 誰，我在哪，我到哪去。”華克説，“2004年之後，我們沒有再直接使用過這套指標，但是，它的方法和精髓，我們一直保留了下來，並且擴展到各個方 面。”

　　2005年，為了更好地本土化發展，張菊芳帶領PACT中國轉型為如今的倍能，開始獨立決策和運作，成為中國本土首家以能力建設技術為專長的公益組織 支援機構。目前，它有北京和深圳兩個辦公室，100名本土能力建設與評估培訓師，數十名國際顧問，研發了百餘套專業培訓課件，在全國18個省擁有能力建設 項目點及20個能力建設示範基地。OCA工具也由原來的只有一套變成了如今針對不同類別、不同層級、不同發展階段的公益組織的十幾套。

　　然而，十五年之後，在倍能稍顯逼仄、幾乎沒有任何裝飾的北京會議室裏，張菊芳回望過去，用了“折磨”這個動詞，幾乎是脫口而出。

　　“我們特別辛苦的就是，如果一個項目結束了，後面的項目沒有接上來，就可能面臨著工資發不出的問題。”

　　更令她覺得“煎熬”的是，哪怕有項目，也可能遭遇資金緊張。她舉了一個例子：2014年，倍能承接了北京市民政局社團辦利用福彩金購買社會組織服務的 一個項目，為北京市的社工機構提供能力建設培訓。項目資金10萬元，項目期一年，但是規定在項目的總資金中只能支取8%的人工費。

　　“倍能有兩個項目官員全年一多半時間從頭到尾在做這件事，但他們的工資總共才8000塊錢，平均下來每人每月不到400塊錢。那就相當於他們絕大部分時間是在為政府做志願服務了。”

　　倍能怎麼活下來的？長期以來，“很大程度依賴了一些國際資源”，張菊芳介紹，一些在中國有項目的國際機構視評估為“機構管理體系、戰略發展能力成長的 一個手段”，在預算中按慣例會預留5%到15%的評估費用。例如，世界領先的以兒童為中心的國際組織國際計劃（Plan International），從1999年開始與陜西省婦聯合作開展婦女兒童發展項目，截至目前投入的資金超過4億元。在它的預算中，評估的專項費用， 除了對項目績效進行評估，也對它與陜西省婦聯的合作關係做評估。

　　但是，因為政策原因，國際公益資源在退出中國，而本土幾乎找不到資源持續性地支援公益組織的能力建設與評估。“（中國本土）有這種意識的資助方還是鳳 毛麟角，並且主要還是在自己資助的項目裏預留資金讓執行方去做評估，”張菊芳説，“而大量公益組織本身又沒有能力支付有關費用。”

　　“難極了！”讓張菊芳頭疼的除了資金問題，還有專業人才問題。“本土沒有成熟的人讓我用，能理解嗎？所以，我們的工作人員剛進倍能的時候，無論是誰， 有多麼大的熱情，我都得一個一個手把手從頭到尾地去教他們什麼叫國際慣例、什麼叫國際標準、我們在做的是什麼事情等等。”她一邊説，一邊用食指把桌面敲得 “噠”、“噠”響。

　　知難而退嗎？作為一名有信仰的行動者，張菊芳選擇繼續向前走。“我要做，就要把它做好。既然給了我這個機會，讓我去了那麼多國家，也看見了那麼多機構 可以有效地發展，從地下室起步走向全球；同時，外頭有那麼多人在等著，他們沒有那樣的機會，那我就應該把了解到和學到的東西，跟愛瀰漫在一起去傳遞給他 們。”

　　她説，在過去的十五年中，這是她生命中最重要的事情。她自己也在不斷摸索、總結，帶領著倍能一次次地轉型和升級。

　　她意識到，倍能走得艱難的關鍵原因之一，在於中國公益行業，包括公益機構、資助方、相關政府部門等，對組織能力建設和評估的認識還停留在相對初級的階段。“我們明白自己在做什麼，但是我們也得讓社會明白我們在做什麼。”

　　於是，2010年開始，在把公益組織能力建設和評估的技術體系逐步完善了之後，她把倡導工作也納入了倍能的工作體系。

　　一方面，倡導包括政府和基金會等，“讓本土資源支援能力建設和評估”。張菊芳説，從2015年開始，北京市民政局社團辦允許項目申請機構在申請方案 中，可將項目總資金的30%到50%用作項目的人工費。另一方面，建立以能力建設為核心的學習網路和價值影響力聯盟，並在網路和聯盟中培養行業發展的“領 頭羊”。

　　“為什麼要找領頭羊機構？因為當一個機構有足夠的勇氣和魄力來規範自己的時候，它其實能發展成一個帶領行業發展的機構，進而能夠在國家層面乃至國際慣例下發揮作用。我們要幫助這些機構建百年老店。”

　　張菊芳把新鮮出爐的倍能介紹圖冊攤在桌面上，裏面有倍能最新的戰略發展規劃。“未來十年，我們集中要做的是希望帶領能力建設行業的發展。”在圖冊中，倍能現在及未來的發展被描繪成一棵大樹：

　　粗壯的樹榦是能力建設行業發展。樹榦之上長出四大枝幹，分別是引入和推廣與國際接軌的標準及規範的倍能評估中心、培育專業人才和研發創新技術的倍能國 際學院、致力於倡導與行業交流的倍能學習網路價值影響力聯盟，和正在策劃中的專門資助公益組織進行能力建設與評估的倍能基金會。

　　而在最底下，這棵大樹的土壤，是大量公益組織，並且數量在不斷增加。

    來源：《中國慈善家》