3月伊始, 聯想控股 便兩次與A股親密接觸:3日,聯想控股旗下金融板塊的拉卡拉公佈招股説明書,擬在 創業板 IPO,發行不超過4001萬股新股,成為創業板設立以來第一家適用“最近一年盈利,營收大於5000萬元”標準申報的企業;6日晚,聯想控股旗下現代農業板塊的佳沃集團在取得萬福生科控股權後,萬福生科宣佈停牌籌劃重大事項,擬現金收購大農業領域資産。
“聯想控股是一家投資驅動型公司,所以我們非常重視資本市場的作用,特別是A股。”聯想控股董事長柳傳志日前接受中國證券報記者專訪時表示,2018年之後,聯想控股旗下子公司有望陸續分拆上市,在聯想控股及旗下子公司聯想集團 、 神州租車紛紛登陸港股後,A股將是聯想控股在資本市場謀篇佈局的下一個重要戰場。
從1984年在一間傳達室創辦聯想,到如今聯想控股通過“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的發展模式不斷將所投公司推向資本市場,慢慢構建起“聯想係”資本版圖,柳傳志一路走來,其間不乏坎坷。談及 成功之道 ,他説:“一要為人正直,誠信為本;二要學會融通,理想而不理想化。”
雙輪驅 動心繫A股
中國證券報:最近,已經被佳沃集團控股的萬福生科停牌籌劃購買資産和拉卡拉衝刺創業板引發資本市場廣泛關注。之前,聯想控股包括旗下的聯想集團和神州租車均在港股上市,如今聯想控股開始在A股謀篇佈局,有何深意?
柳傳志:2015年,選擇登陸港股的原因之一在於我們是一家投資控股公司,A股尚不允許這種母子公司同時上市的情況出現,如果聯想控股當時登陸A股,就意味著旗下子公司以後很難在A股上市。港股的規定是上市3年後,子公司可以分拆上市。2018年之後,也就是待聯想控股上市滿三年,預計旗下子公司會陸續分拆上市,而且我們會重點考慮A股市場。
聯想控股是一家投資驅動的公司,所以非常重視資本市場的作用,特別是A股。我們投資的企業很多在內地,用戶、客戶、市場大部分也在內地,登陸A股會形成很好的品牌價值。我們正努力把旗下企業做好,有些已經符合上市條件,但聯想控股上市未滿3年,所以動靜沒有那麼大。于無聲處聽驚雷,我們正在積極籌備,希望未來能更多地回歸內地資本市場。
另外,我們在財務投資方面也很重視A股市場的作用,投資的很多企業已陸續登陸A股。以君聯資本為例,2006年之前,因為管理的都是美元基金,所投企業也都選擇登陸美股市場或港股市場,屬於“兩頭在外”。2006年之後,君聯資本投資的企業有52家登陸資本市場,其中大部分選擇在A股上市,主要原因是“人民幣+美元”雙幣基金投資,所投企業有了更多上市選擇。
中國證券報:聯想控股得以在資本市場不斷開枝散葉,很大程度上歸功於“戰略投資+財務投資”的雙輪驅動發展模式。這種獨特的發展模式是怎樣形成的?在聯想控股的發展過程中起到哪些作用?
柳傳志:“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的發展模式是自然形成的。我們知道,2000年之後, 中關村 進入快速發展期,但是在上個世紀90年代,中關村的發展一度徘徊不前,包括吳敬璉在內的很多經濟學家都很著急。而我們作為一家中關村企業,對於創業型企業缺少什麼,需要補充什麼是很清楚的。所以我們當時就作為領頭羊,2000年之後開始做財務投資。
一開始我們是從成立聯想投資(2012年2月更名為君聯資本)做VC開始。積累了一定經驗後,我們成立了弘毅投資,開始做PE.2008年,我們成立了聯想之星,做天使投資。現在我們在財務投資方面管理的資金規模超過千億元,推動大量企業上市。現在提到投資拉動都在説運用政府資金在 固定資産投資方面發揮作用,但如何發揮民間資金的力量一直是非常重要的,我們走通了這條路。
大概在2007年、2008年,我和公司管理層又萌生新想法:僅做財務投資是不夠的,我們畢竟是做實業出身,希望通過財務投資獲得退出回報的同時,再通過戰略投資,在若干領域形成像聯想集團這樣的領先企業。財務投資的覆蓋面廣,資金可以先投進去;適合聯想控股的,我們進行 聯合投資 或者獨立進行戰略投資,由此逐漸形成“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的業務模式。
中國證券報:聯想控股通過天使創投(聯想之星)、風險投資(君聯資本)、私募股權投資(弘毅投資)、戰略投資(聯想控股),搭建了完整的投資産業鏈,覆蓋了企業發展各個階段。在服務企業全生命週期過程中,各投資板塊如何協同作戰?
柳傳志:以神州租車為例,最開始是君聯資本進行了投資,後來聯想控股在2010年以“股權+債權”形式對神州租車進行了戰略投資。這種以企業長遠發展為導向的合作,使得神州租車能夠在充分保持創始人積極性的同時,取得跨越式發展。再如拉卡拉,當時是君聯資本先進行投資。拉卡拉所在行業的盈利週期較長,但君聯資本的投資是有週期的,到期要退出。這個時候,聯想控股對它進行了戰略性投資,支援拉卡拉進行長遠佈局和發展。2015年,拉卡拉實現扭虧為盈;去年拉卡拉進行了支付業務和金融業務的拆分,支付業務已啟動上市進程。
在這裡我要特別提一下聯想之星。高科技是聯想控股未來主要佈局的方向之一,我們把 人工智慧 、生物工程這些爆發點還未到來的高科技投資放在聯想之星。在聯想之星投資的幾百家企業中,一旦哪家企業有了爆發的苗頭,君聯資本可以跟進,聯想控股也會密切關注。對於高科技領域的佈局,不搶佔先機是不行的,天使投資到了一定階段退出後,君聯資本、弘毅投資、聯想控股都可以跟上接力。
對於我走的道路,當年有人説我不重視技術,只做貿易,持這種看法的人沒有 身臨其境 。主要原因是當時沒有這樣的投資機構,我只能通過貿易方式積累資金,再做技術上的突破,因為技術投資需要的資金量龐大。比如觸摸顯示屏,三星每年投資幾十億美元,而上世紀九十年代,我們一年的利潤才幾個億,根本投不動。現在就完全不一樣了。
佈局前沿 戰略聚焦
中國證券報:説到高科技投資,聯想控股已經進行了很多前瞻性佈局,比如眼下大熱的人工智慧, 科大訊飛 就是君聯資本的投資傑作,聯想控股也在人工智慧方面進行了廣泛佈局。如果從企業自身的創新角度來説,應該注意什麼?
柳傳志:創新需要未雨綢繆。作為一家企業,應該牢記,碗裏有飯的時候,要吃著碗裏的想著鍋裏的,也就是創新。過去幾十年,中國經歷了PC時代和 移動互聯 網時代,每次變革都深刻影響到各行各業。2000年,聯想處於巔峰期,在中國牢牢佔據PC市場第一名,而且市場佔有率不斷提升。可就是在那個時候,我們想到了創新,通過財務投資切入其他領域。
創新需要企業機制配合。2008年至2009年,聯想集團的美國CEO和董事長楊元慶産生了業務上的分歧,原因是我們收購IBM的PC業務之後面臨轉型,僅僅是涉及到的IT系統升級就需要7億美元,銷蝕當期利潤,這遭到CEO的頑強抵抗。後來我擔任了董事長,把這個扣解開了。舉這個例子是想説企業機制對創新的重要作用,當時能解決這個問題,原因在於我們持有40%股份,是聯想集團真正的主人。
很多人總説我們只有中國製造,沒有中國創造,這是因為以前民營企業雖然有創新機制,但還沒有到那個火候,但現在需要另當別論。馬雲、馬化騰在技術創新方面敢於投入,所以對於中國企業的技術創新我一點都不擔心。我們在 網際網路 應用方面已經超過歐洲,很多領域可以比肩甚至超過美國。企業要往大做,往前奔,在創新上一時一刻都不能放鬆。
中國證券報:高科技企業的投資是聯想控股在財務投資上的重要方向,而在戰略投資上,去年9月以來,聯想控股逐步將 房地産 板塊出售,進一步向金融、創新消費與服務、農業與食品等領域聚焦,為何將這幾個領域作為戰略投資的聚焦方向?
柳傳志:之所以進行戰略投資,並形成這幾個發展方向,一方面是出於企業自身狀況的考慮,另一方面是出於國家戰略發展的需要。從聯想控股來説,聯想集團是支柱,但它目前在手機業務方面遇到一些挑戰。聯想控股作為母公司,不能因為支柱企業出現暫時性困難就讓聯想控股的根基受到動搖。我們希望通過戰略投資,增加幾個支柱産業。
關於戰略投資的幾個重點領域,目前國內已經形成了非常大的消費市場,正在進行供給側改革,因此我們在創新消費與服務、農業與食品方面加大了佈局力度。對於聯想控股來説, 大消費 是所有行業裏不確定性較小的一個。此外,金融能夠跟我們投資的農業、醫療等領域形成良好互動。金融要成為聯想控股的一個支柱産業,要有重要的投入,並支援其他板塊發展。
當年的德隆雖然垮了,但它投資的很多企業品質是不錯的。德隆本來要做的也是我們今天所説的戰略投資,但他沒有我們這麼雄厚的資金實力,比如它做的番茄醬産業需要不斷投入,但它沒那麼多資金,於是就走了二級市場坐莊這樣一條歪路。而我們一方面前期積累了足夠的資金,另一方面通過財務投資積累了經驗,還積極打造金融這一産業支柱,這樣有了足夠的余量,就能在很大程度上控制投資風險。
中國證券報:説到投資風險,聯想控股無論是在戰略投資還是財務投資方面,投資企業眾多,特別是財務投資的企業成百上千家,涉及融資、投資、管理和退出各環節。在紛繁複雜的投資過程中,聯想控股怎樣防範風險?
柳傳志:在融資、投資、管理和退出環節中,投資很重要。如果投得不對,將來的管理就會非常困難,且不説退出,再融資都會很難。我參加君聯資本年會,投資人都很滿意,因為我們投得好。我們的經驗是“事為先、人為重”,所投企業所在的行業稱為“事”,比如你非要投資夕陽産業,就會很難過;“人”就是管理團隊,這個把握好了,以後就好了。
同時,聯想控股是一家看重企業文化的公司,比如君聯資本,就是在聯想控股企業文化基礎上,結合了風險投資特點,形成了君聯資本獨特的風險投資文化,也就是“富而有道、人才資本、團隊制勝、創新精神”,這也是君聯資本創立16年來一直能夠屹立於風險投資潮頭的原因。而且,企業文化裏面除了有價值觀,還要有方法論,那就是求實,這也是我們從事風險投資十幾年總結下來的方法論。
再就是專業化。從做投資的第一天開始,我們就按照市場化原則,建立了專業投資團隊。比如君聯資本從一開始就有一個獨立的專業化管理團隊,從薪酬到激勵機制,都按照市場化機制運作。而弘毅投資剛創辦時,我們希望它的人多一些,底子厚一些,有一個專業的管理團隊和市場化的薪酬體系,這樣2.5%的管理費就不夠了,於是聯想控股當年就借給他們錢,保證其競爭力。
投資全球 産業報國
中國證券報:隨著國內經濟進入轉型升級的深水區,很重要的一個投資方向是,越來越多的國內企業不斷嘗試跨境並購,並在去年達到高潮,聯想控股也在跨境並購方面進行了很多佈局。但是,有人擔心大規模跨境並購會造成資本外流。如何看待這一問題?
柳傳志:資金跨境投資和資本外流的性質完全不同。前者對中國經濟的發展是有利的,而且現在是一個好時機。前些年,中國經濟高速發展,但付出了生態環境的代價,現在有了資金,我們可以在一定程度上進行彌補。比如我們為了提高産量,常年使用化肥,使土壤的有機質降到0.4%左右,而我們在智利投資的農場,最差的土地有機質也有12%。所以我們利用國外資源發展的同時,可以使國內生態得到休養生息。
再如高品質牛羊肉等高蛋白食物以及海鮮等,國內是稀缺的,但有強大的市場需求,我們為何不利用國外相關資源滿足國內正在崛起的中等收入群體的需求。還有利用國外技術,甚至我朋友的企業投資了國外的 保險 公司,利用它的保費在國外投資實業,不但産生了國際影響,又有很大的實惠。在此過程中會有什麼特別的感受呢?那就是海外資産便宜。在這種情況下,我們把東西買過來,正好可以助力國內經濟發展。
資本的流出,要分成兩種情況,不能一刀切,要區分這筆錢出去做什麼。對於聯想控股,我們有一個遠大的抱負,也有明確目標。我們在國外談成了生意,如果因為資本管制等原因錢出不去,那麼馬上就會被競爭對手拿走。所以,不要因為一粒老鼠屎壞了一鍋湯。跨境並購是國內經濟發展的一條康莊大道,不要因為某些資本外流的問題錯過大好時機。
中國證券報:利用跨境投資助力經濟轉型是一大投資方向。另一個方向是,隨著 宏觀經濟增速的放緩和實體經濟投資回報率的降低,資本“脫實向虛”的問題較為嚴重。作為“以産業報國為己任”的聯想控股掌門人,您認為應該如何引導資本向實體經濟回流?
柳傳志:投資者選擇回報率高的行業和企業進行投資,這是必然的。聯想控股做得更好之處在於財務投資和戰略投資之間的協同,通過打通産業實現産業報國願景。從整個國家的角度來講,實體經濟的很多行業回報前景較好,但投資者會認為回報週期較長,投資以後不能很快産生回報。如果有疑慮的話,國家應該運用市場經濟方式進行引導。
什麼叫作“市場經濟方式”?比如某個行業,國家認為一定要去做,應該先進行投入,然後再引進民營企業去做。民營企業投資之後,可以對他們進行補貼,彌補他們進行其他投資的損失。一定要引入民營企業在前面做,原因是民營企業、專業投資者的嗅覺更加靈敏,因為後面有投資者在鞭策他們,國家的錢則很難形成真正的主人。可以利用這種方式解決國家在某些領域面臨的資金問題,應儘量利用民間資本。
現在很多城市引入了投資基金,國家用一部分資金做引導基金,然後引導民營投資者投入,這個方法在很多地方,比如中關村獲得了成功。還有一些省份對某些領域的投資特別感興趣,就與某些投資者合作設立共同基金,採取6:4的比例進行出資,投資由民營投資者負責,在回報上國家一點不吃虧。總體來説,國家在宏觀上進行引導,細節上由民營投資者來做。
中國證券報:前段時間,您在兒子婚禮上的致辭感動了很多人,讓大家看到了您在公司管理之外溫情的一面。人們都説“修身齊家治國平天下”,修身齊家和公司管理有何相通之處?
柳傳志:齊家和公司管理有一致的地方,也有不同的地方。相通的地方在於我在致辭裏説的兩個要求,一是正直。公司要做百年老店,就要擔起社會責任,誠信應放在突出位置。這一點我自己在聯想的發展過程中深有體會,比如我們在和政府、企業打交道時,人家會覺得老柳是個靠譜的人。“靠譜”的含義就是你説的話能做到,你不瞎説話。二要融通。我國改革開放的時間還不是很長,所以很多東西,我們未必理解。在這種情況下,不要做違心的事,不必對任何你不理解的事過早地或者強硬地發出不同的聲音,或者是抗拒,那肯定是不對的。在公司剛剛創辦時,我們要走的是市場經濟的路,當時還屬於計劃經濟體制,那時要強行突破舊體制,立刻會倒楣,所以我們需要想一想怎樣能夠選擇一個既能容下你生存和發展、又不用立即去突破舊體制的道路,這就需要融通。
幾十年前,我們怎麼會想到中國今天是這個樣子,有這麼大的變化。今天的世界變化這麼大,未來的不確定性也較大,所以每件事情,我們要邊做,邊看,邊思考,而不是過後才知道什麼是正確的。辦企業也是這樣,因為國家在不斷改革,企業要有所發展,同時不做違心事,這就是要學會融通。融通,更準確地説,就是有理想而不理想化。
(責任編輯:曹婕)