一場業內矚目的券商並購案棋至中局,中金中投的“相愛相殺”故事繼續上演。
十年前,一位中投證券一級部門的總經理,打開郵箱只見滿滿20多封來自聯合證券(華泰聯合前身)員工的求職簡歷。十年後,他部下的員工紛紛發求職簡歷給安信證券等同城其他券商。
相似的場景,發生在不同時期兩家被並購的券商身上,不禁令人唏噓。不同的是,中投的實力現已不如當年的聯合證券,近幾年下滑得很厲害。正因如此,幾位中投證券員工接受券商中國記者採訪時,也都表露出“哀其不幸怒其不爭”的複雜心情。
中金公司受訪透露:“目前正在中投實行營業部試點改革,推行‘以投資經理為核心’的財富管理模式,而投行、債券承銷、機構銷售交易等主要服務機構客戶的業務都已經併入中金公司。”
投行等併入中金,重新面試定崗
自2017年4月,中金公司對中投證券的收購交易正式實施。如今一年過去了,外界對這場中央匯金撮合下的券商“婚姻”並購進展內情知之甚少。券商中國記者採訪了雙方多位內部人士,試圖還原這場並購的真實面貌。
這場並購,目前在中金公司看來是“整合效果超出預期”,但對中投來説心情就比較複雜。最先給中投當頭一棒的是,投行、債券承銷等率先併入中金,人員全部重新面試,然後再決定去留和定崗。
一位中投員工A如此回憶:一開始,中金公司重新指派了人手,合併了審計部(又叫內審部)。而業務板塊最先動刀的是投行和固收,不管是不是保代,一幫同事全部到北京接受中金的面試,關鍵是人家還不一定要你,相當於求職面試,心理上自然受到衝擊。
“中金公司的投行業務本來優勢就很明顯,對比之下中投有的保代好幾年都沒一個項目,在這種情況下肯定無法被錄用。”另一位中投員工B則感慨,而中金的投行人員無論學歷還是執業水準確實都是高標準,因此中投能被中金看上的就不多,而看上了的還得重新定級別,並且大部分都被降級處理。
這,也就導致了大量中投證券的投行和固收員工最終選擇離職。中國證券業協會公佈的保代資訊中,中金本來就有多達93名保代,現在註冊在中投證券名下的保薦代表人僅有8人。
上述中投員工B透露,離職員工的賠償方案已完成,近期會執行完畢。
過渡期後,中投投行、債券承銷的業務,及人員等整體納入中金公司的投資銀行部。
據中金公司方面透露:“2017年大部分新增項目已基本在中金公司進行立項,存量項目由中投繼續執行,新增與存量項目品質管控流程已由中金實質把關,大部分業務人員已轉入中金統一管理。”
實行經紀試點,艱難轉型財富管理
在業務上,目前還保留在中投證券的是經紀和資産管理等業務,這些作為中投的側重業務保留,不過中金提出轉型發展,以拓展雙方業務合作與協同。
員工A在中投的工作年限很長,他耿耿於懷的是:十年前中投證券的“輝煌”地位,至少經紀業務排名在前十,而這些年一直在吃老本,由於中投原先部分管理層的不作為,代理買賣證券業務凈收入的排名甚至下滑到20名之外。
於是出現了開頭的郵箱場景,當年的中投還能成為聯合證券離職員工的選擇,而如今中投的離職人員簡歷都投到了安信等同城其他券商的郵箱裏。
某中投證券營業部負責人告訴記者:“有一位老領導很痛心,即使中投證券不被合併,老本最多也就撐5年,然後會被市場慢慢拋棄。從這個角度看,與中金的合併未必是壞事。”
記者獲悉,目前中金對中投經紀業務整合的最重要一步就是:推進營業部試點改革,轉型財富管理。
不過這位營業部負責人也坦言,財富管理轉型在方向上是對的,但中投原來以零售客戶為主,雖然經紀業務市場佔有率處於前20,但都是小散戶居多,按中金給出的十項業務考核指標,大部分都完成不了。
“營業部現在都接入了中金的晨會,中金的研究強,産品多而且確實比中投的産品更好”,上述營業部負責人表示,“不過中投營業部員工印的名片寫中金需經過中金公司審批。”
經紀業務轉型“六步走”
中金顯然對中投的經紀業務轉型,有著清晰的轉型思路和很高的要求,中金公司接受記者採訪時詳細介紹了經紀業務整合“六步走”:
一是建立市場化的投資經理激勵機制,完成傳統業務團隊向投資經理團隊的平穩過渡,並通過多種類型、針對性強的培訓提升投資經理專業能力;
二是優化總部、分公司、營業部組織架構及管理模式,推進營業部試點改革,全面推行“以投資經理為核心”的中金財富管理業務模式;
三是積極推動客戶分層服務體系建設,對財富客戶及大眾客戶提供差異化分層服務,持續提升客戶服務水準和服務體驗;
四是加強産品分級管理,在審慎做好公募基金等金融産品採選的基礎上,進一步豐富私募産品及收益憑證,逐步構建出跨市場、跨區域、跨品種的風險收益特徵多元化的金融産品譜係,滿足客戶的資産配置需求;
五是優化創新研究諮詢服務體系,依託中金公司強大的研究資源和品牌影響力,以客戶諮詢服務需求為中心,持續探索買方研究成果轉化為投資經理核心競爭力的路徑和模式;
六是採取靈活的業務策略,推動信用業務穩健發展,進一步豐富主經紀商(PB)等業務。
中金公司表示:“在轉型過程中,會在組織機制、運營經驗、産品、研究、系統等方面為中投側重業務的轉型發展提供支援。比如利用中金公司財富管理、股票業務、資産管理、固定收益、研究等部門的産品和服務資源,豐富中投證券客戶服務手段;在營業部層面,通過投資經理對接指導、經驗交流、共同拜訪客戶等形式,協助中投證券在客戶服務模式上的轉型,共用資本市場和産品研究服務、行銷活動、培訓等支援資源。”
經歷整合陣痛,中投普遍降薪
無論怎麼整合,中投實在避免不了整合的陣痛,員工普遍降薪和大面積離職已不可避免。
據了解,除了投行、固收併入中金實行面試打分,重新選擇去留之外,中後臺部門的員工在中金體系內本來職級就比較低,薪酬就更不如前了。
員工A無奈地笑道:“中投的老同事們見面,現在都互相調侃,後悔離開得太晚”。
2017年中金的年報披露,中投證券的職工薪酬為人民幣13.19億元,佔集團該項支出的23.9%,包含了所有中投員工自2017年4月以來的薪酬數據。
這意味著,即使加上去年一季度的數據,中投員工的薪酬支出大概也就17.56億左右,約佔總數的31%,尚不足3成。而整個中金體系去年的薪酬支出是55.22億元,同比增加了18.33億元,漲幅高達49.7%。
據了解,2017年開始,中金就在中投證券建立市場化的考核激勵機制。以中金的書面回應看,就三個原則:
業績原則:薪酬與業績掛鉤,通過績效評估識別員工貢獻,並根據當年業績及發展潛力體現差異性;
市場原則:進行市場對標,結合效率指標所處的市場相對位置,確定薪酬的參考值範圍,注重薪酬市場競爭力;
歷史原則:與過往年份有連續性、可比性。
中金錶示,具體考核指標結合業務、崗位進行設定,並配合戰略需要不斷細化、優化。
兩種文化衝突,五年內完成整合
這場並購中,中金的強勢地位從一開始就已經體現,上至最早的估值,下至雙方員工之間的溝通。
“從兩個側面就能看出,中投在中金面前是多麼‘慫’。”中投員工A表示,“一個中金普通員工跟中投中層溝通工作的時候,就已經頤指氣使,絲毫沒有商量的餘地。”
另一個側面是,中金員工給中投發的工作郵件都用英文,全文沒有一個中文,這種外企文化與中投格格不入。用中投員工自己的話説:“中金就像是一個貴族,就算沒落了也還是貴族,而中投就像是陳腐的老國企。”
但不管如何,自收購之日起完成整合的過渡期就只有5年。
目前,除了投行、固收併入中金,經紀業務、資管保留之外,自營方面中投證券的股票、固收自營業務已納入中金業務發展框架,由中金進行統一管理和指導。
中後臺方面,總體上保持各自職能的穩定和相對獨立。
中金公司接受券商中國記者採訪表示:“去年,雙方推進內審、風險管理的垂直管理,統一管理口徑和管控標準。統籌資産負債管理及流動性風險管理,以便充分利用公司資産負債表,提高資金使用效率。雙方加強資訊技術系統和業務系統的對接,實現業務資訊共用、基礎設施互聯互通,為財富管理轉型等提供了技術支援。”
中金中投合併時間表
時針撥回2016年,當時已于2015年11月在香港上市的中金公司,正式成為了收購中投證券的最佳人選,而不是更早之前傳聞的銀河證券。
作為中國投資有限公司旗下中央匯金的全資券商,中投證券多次傳聞要被整合上市,“中投係”控股的6家券商包括銀河證券、中金公司、申萬、宏源、中投證券、建銀投資,也是在近幾年才陸續開始上市或整合。
2016年11月4日,中金公司與中央匯金簽訂股權轉讓協議,受讓中國中投證券有限責任公司(“中投證券”)股權。
2017年3月8日,該並購方案受證監會核準,中金公司通過受讓中投證券50億元股權的方式設立子公司,中金公司註冊資本由23.07億元變更為39.85億元。收購完成後,中央匯金持有中金公司58.58%的股權。
(責任編輯:劉小菲)