□ 本報記者 左豐岐
本報通訊員 張 鑫
“現在的採購和銷售工作可謂瞬息即變,尤其是大宗原材料價格隨時波動,採供計劃朝令夕改也就成了常事。”5月21日,山鋼集團永鋒淄博有限公司供銷部副部長邢延奎向記者介紹,“朝令夕改”式的快速響應和決策執行機制,這也是他們市場競爭的“利器”。
快速決策高效執行機制的形成不是憑空而來,其背後是國有資本與民營資本的有機融合,一次混改使得這家曾經的“僵屍”企業涅槃重生,實現了國有民營的優勢互補,增強了企業的市場競爭力、降低了企業運作成本,實現了1+1>2的效果。
永鋒淄博有限公司的前身是淄博張鋼鋼鐵公司,是一家1958年建成的老國有企業,由於多種原因,到2015年底已經嚴重資不抵債。為最大限度降低損失、盤活資産、保障職工權益,2016年8月山鋼集團引入行業內標桿企業民營資本永鋒集團,通過增資擴股的形式,實施鋼鐵資産重組,成立山鋼集團永鋒淄博有限公司。公司國有資本和民營資本各佔50%,獨特的股權結構既不向“左”,也不向“右”,在國企血脈中注入民營基因,實現國有體制與民營機制有機融合。
“引入民營資本搞混改,重要的是引入外部力量促進治理結構的完善,促進企業活力的迸發。”公司黨委書記、總經理逄曉男説。公司通過健全完善股東會、董事會、監事會和經理層“三會一層”管理架構,重要事項黨委討論作為董事會、經理層決策前置程式,實現了權責明晰、責權利與義務相統一,成為激發企業活力的關鍵。
在此基礎上,公司整合管理要素,壓縮管理層級,組建精幹、高效、協同的組織體系。將原有31個職能部門,持續整合壓縮至13個,壓減比例58%。建立科學考評機制,推行末次置換,競爭上崗,自主組閣,契約化管理。整合人力資源、優化人員結構,清理以長病、長假為由長期“吃空餉”“三天打魚兩天曬網”的人員152人,佔總人數的6.52%。分配上的大鍋飯被徹底打破,憑貢獻取酬的分配模式成為激發員工內生動力的源泉。
“與混改之初比較,現在的噸鋼成本已經下降300多元。每年直接的效益就是4個多億。”公司黨委委員、財務總監魏風談起這些可喜的變化相當自豪。永鋒淄博公司強化監察,嚴格堵住效益流失“出血點”,減少支出6000余萬元。同時,公司把節能降耗和綠色環保作為第一動力,減少生産鏈條中的能源消耗,把穩步提升主導産品産量作為降成本最重要的選項,開展高爐達産、降低鐵水消耗、提高成材率等一系列勞動競賽攻關工作,生産組織高效運作,鐵、鋼、材單日最高産量歷史紀錄屢屢刷新。
涅槃重生的“永鋒淄博”,重新煥發了活力。公司掛牌成立3個月後,即實現扭虧為盈。成立不到兩年,累計實現利潤10.3億元,徹底扭轉嚴重虧損的局面。資産負債率由成立之初的100%降至64.71%。累計上繳稅金5.22億元,公司在當地納稅企業排行榜由2016年的第34位,一舉躍居第5位。
日前,該公司聘請專業管理諮詢公司對生産經營進行全面診斷分析,提出了挖潛降本1億元、增效創效1億元等“六個一”精益運營目標,這也成為永鋒淄博在新舊動能轉換中邁向新目標的臺階。
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