“中小銀行在規模上不及大型銀行,全面出擊很難成功。”中國人民大學重陽金融研究院高級研究員董希淼表示,但中小銀行在轉型過程中有“船小好調頭”的優勢。
時代發展的新常態,需要商業銀行建立持續的競爭力。而不同銀行因為自身能力不同,以及客戶群體不同,轉型的方向也存在差異性。值得思考的是,對中小銀行來説,如何才能更好地實現“船小好調頭”,在激烈的競爭中站穩腳跟。
注重特色化發展
相比大型銀行,中小型銀行受到利率市場化、網際網路金融等的衝擊更大,其轉型發展要注重特色化發展,結合自身的比較優勢,發展自己擅長的業務。在中國社科院金融所銀行研究室主任曾剛看來,中型銀行轉型的重點在於根據自身特色,確立差異化定位,打造産業鏈金融模式,並在網際網路金融方面有所創新;小型銀行則應深耕當地市場,打造以社區銀行為主體的零售銀行模式,同時強化與其他機構的合作,彌補産品和能力上的不足,提升客戶競爭力。
董希淼同時指出,中小銀行要注重利用科技作為自身發展的有力工具,可以通過“網際網路+”的形式尋找自己的目標客群,擺脫物理網點不足的限制,通過金融科技的應用提高自身運營效率和風險管理能力。在他看來,在中型銀行中,招商銀行可以作為轉型發展的代表案例。從業務發展的角度看,招商銀行注重“資産輕”,構建起資本消耗少、風險權重低、風險可控的資産與業務體系;在角色定位上,實現從貸款提供者向資金組織者、撮合交易者和財富管理者轉變。這既順應了中國經濟結構調整和産業轉型升級的客觀要求,也符合當下和未來金融業態輕型化發展的趨勢。今年二季度,招商銀行凈利潤超過交通銀行,實現了“彎道超車”。
“商業銀行是服務於整個經濟社會的,但就某一個商業銀行而言,卻是有自己的有限的生存空間的。”浙商銀行行長劉曉春表示,我國是一個龐大的經濟體,也是結構體系最完整的經濟體,商業銀行尋求符合自身稟賦的發展空間是非常多的。因此,每家商業銀行都要在這個不斷變化的環境中,依據自己的稟賦,尋找自己獨特的發展路徑。沒有,也不應該有統一的模式。
在劉曉春看來,面對新時代的新環境,下述的幾方面是值得股份制商業銀行等一起共同探索的。而實際上,浙商銀行這幾年也嘗到了在這些方面探索的甜頭。比如,超越單純為企業提供融資的模式,切入企業管理運作過程中,為企業提供融資和服務,同時在提供服務過程中進行風險管理。又如,超越單純為企業增加流動性的模式,切入企業流動資産管理和上下游運作,在服務的同時,提高企業及上下游企業資産的流動性,在為企業去杠桿、降成本的前提下提供流動性。此外,為智慧製造企業提供融資、融物、融服務、融信用的服務,促進企業的轉型升級。超越小微企業業務、公司業務、個人業務割裂的模式,切入新型商業模式和新型上下游企業關係,創新普惠金融商業可持續發展路徑。
充分發揮本地優勢
相比股份制商業銀行等全國性銀行,城商行、農商行等區域性銀行,無論是在服務能級、風控能力、管理基礎上都還有不小的提升空間。
以城商行為例,上海銀行董事長金煜表示,立足服務看,城商行服務重心還不夠下沉,對經濟社會發展薄弱環節的服務針對性還不夠強。立足品質看,城商行的信用風險仍在暴露,2016年末不良貸款餘額1498億元,同比增加285億元,不良率1.48%,同比上升0.08個百分點,資産品質呈現明顯的個體和區域分化。立足效率看,資金配置效率還不夠高,A股上市城商行2016年的資産週轉率2.46%,低於上市銀行平均水準2.87%。
“因地制宜是小銀行發展的一項重要策略,利用其在當地的比較優勢,實現轉型發展。”恒豐銀行研究院研究員張濤表示,在紮根當地的過程中,首先要將自身的發展與地區發展相結合,深入理解地區發展的區域政策和産業政策等,在制定自身發展策略時要將當地的發展規劃考慮進去,為區域發展提供支援。其次,利用自身優勢佈局當地優勢産業,在紮根當地發展的過程中一定要抓住當地特色産業和優勢産業,只有這樣才能形成真正的比較優勢。最後,在客戶篩選方面,要大力拓展當地龍頭客戶,發展龍頭金融,通過抓住龍頭客戶達到“以點帶面”的效果,夯實自身的客戶基礎。
與此同時,業內人士表示,還應以創新為路徑,應緊緊圍繞客戶需求開展針對性創新,重點開發適應創新型産業和中小微特點的金融産品、滿足居民財富管理、改善生活等多樣化需求的金融産品,切實形成專業化服務社區、市民和小微企業的發展特色。
台州銀行市場總監王偉文表示,作為一家小微企業、普惠金融特色服務銀行,台州銀行轉型升級在戰略層級主要考慮兩大方面的議題,一是目標定位是什麼,為誰服務?二是自身能力如何,是否契合?作為台州“小微金改”試驗區主力軍,該行近幾年提出了“深扎村居、提高産能”的工作主旋律,也和國家層面提出的鄉村振興戰略、普惠金融發展要求相一致;並在轉型升級中堅定地選擇了“與客戶交朋友”的社區銀行商業模式,明確了通過建立一支與小微客戶互相匹配的客戶經理隊伍、提升小微客戶的風險識別能力作為核心競爭力。
把防範風險擺在前面
“品質優先是防範風險、行穩致遠的必由之路。資産品質下降,直接影響到金融體系的穩定;發展品質下降,更會深遠地影響到金融機構、金融市場的未來。” 金煜表示,經濟增速換檔以來,部分地區信用風險持續暴露,銀行業資産品質面臨不小的壓力,這既有經濟週期波動帶來的客觀影響,又有商業銀行放低門檻、片面追求擴張的原因,更有個別機構違規違章的因素。金融本身的脆弱性決定了忽視品質的發展必然是不可持續的,甚至可能帶來危害。因此,品質優先理應成為中小銀行的發展理念,進而凝固為發展文化。
“越是中小銀行,越應該把風險管理作為第一核心要素。”麥肯錫全球資深董事合夥人曲向軍表示。針對國內銀行的資産品質問題,麥肯錫最新的研究報告進行了集中度風險分析。40家主要銀行的貸款組合中,有34家銀行的貸款組合出現了集中度風險。其中,9家銀行的貸款組合屬於高集中度風險,也就是銀行集中度風險指標超過150%。
9家銀行都集中在中小型銀行,分別是恒豐銀行、渤海銀行、廣發銀行、河北銀行、錦州銀行、青島銀行、廣州銀行、廣州農商銀行、成都農商銀行;其中廣州銀行的集中度風險最高,達205%。麥肯錫卓越實施中心項目經理郭凱元指出,最大的問題並不是行業集中度有風險,而是高集中度風險行業並沒有創造價值。建議銀行應通過組合管理手段,調整信貸組合的構成,主動經營管理行業集中度風險。
“業務發展和風險管控是一枚硬幣的兩面。可持續的發展一定是基於良好的、專業的風險管控;風險管控也需要業務發展積累的收益支撐,需要更高的業務平臺來鍛鍊提升風險管控能力。我們既要強調堅守法律法規、防範系統風險的底線,也要依靠更強的風險管控能力來實現風險溢價。”金煜説。(經濟日報 錢箐旎)
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