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2014年12月18日 星期四

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華潤醫療CEO:分拆上市是可考量的融資方式

  “2年多,集團累計投入了100億元。華潤醫療已走到了十字路口,要想完成宏大的投資計劃,必須確定融資戰略,分拆上市是一個可以考量的方式。”

  2014年,華潤醫療進入了集團“十二五”戰略的攻堅年。70後詩人馮唐(本名張海鵬),以華潤醫療CEO的身份接受了記者專訪,詳細解釋醫院投資大計。華潤醫療計劃在一線城市協同華潤置地新建旗艦醫院,目前在積極考慮引入國外主權基金投資;到2016年,將擁有30家醫院和2萬張病床。

  錢從何來?華潤醫療依靠集團資本金並購和管理了昆明市兒童醫院(66%)、武鋼總醫院(51%)、武鋼第二醫院(51%)、廣州三九腦科醫院和徐州礦山醫院;另有5家新醫院在建。

  張海鵬説:“以集團萬億的資産規模,追投100億甚至200億元並不困難。同時資本投入目前仍處於”襁褓期“,集團採用一事一批控制投資風險。隨著多家自建醫院開業,公司現金流將在2016-2017年壓力加大。”

  分拆上市?

  去年11月29日,國內首家醫院運營商鳳凰醫療在香港掛牌上市,首日飆升36%.對此,張海鵬深知資本市場看好醫療投資,分拆華潤醫療上市或許是解決融資難題的捷徑。

  “到目前為止,華潤醫療總額100億元的投入全部採用集團資本金注入完成。未來,集團鼓勵公司探索多元化的融資模式。公司會綜合考慮分拆資産的規模以及醫院業務的完整性,來確定未來是否尋求股權融資(上市)。”張海鵬強調,華潤醫療現正在認真考慮上市問題,但是尚無具體時間表。

  除了現有並購的5家醫院外,華潤醫療正聯合同係華潤置地新建5家醫院,包括北京未來科技城項目、華潤康復醫院、廣州三九腦科新院、深圳三九醫院和昆明市兒童醫院二期等。初步形成總規模1萬張病床的大型醫院管理集團,而要完成2011年時設定的五年目標,最多還需要200億元投入。

  張海鵬介紹,以正在籌建的某一線城市旗艦醫院為例,集團在評估投資回報和週期後,認為單獨投資將耗費大量資本,決定引入外部資金。未幾,就有國外的主權基金和一家規模較大的保險基金希望入股,類似的模式會複製到其他新建項目中。

  “邊蓋房子邊治病”

  華潤並不是第一家涉足醫療運營的企業,但卻是最適合管理醫院的集團之一,秘訣就在於集團內部各利潤中心的協同效應。

  2011年10月,華潤醫療成立,即位列華潤集團的一級利潤中心。張海鵬解釋,所謂一級利潤中心,並不是集團渴望醫療能賺快錢,而是指由集團直接管理,與華潤置地、華潤醫藥等其他18個一級利潤中心並行。

  華潤善於和地方政府打交道早已是公開的秘密。早在2009年,華潤集團同時將旗下電力、燃氣和房地産三大業務涉足天津城市建設,以“全方位合作”的模式換取項目的議價能力;同樣的故事還曾經發生在昆明和太原。今天,並購地方醫院同樣離不開“組合拳”。

  “過去一年的實踐證明,華潤醫療和華潤置地有天然的協同效應。”張海鵬舉例説,昆明市兒童醫院自從由華潤接手以來,周邊租金僅僅一年就飆漲30%,對同區房地産項目的促進作用有目共睹。

  去年4月,一則公開的招聘資訊引起了廣泛關注。資訊顯示,華潤置地(昆明)隸屬於置地海南大區,目前正在昆明發展首個項目——北部山水新城,位於盤龍區新區政府旁。建成後,將打造為昆明北部新的商務、購物和娛樂中心。

  張海鵬表示,醫療對住房項目極具促進作用。作為地方政府,賣出一塊土地既能換取成熟的社區又能獲得先進的醫療配套,無論對地方財政還是城市規劃都能提高資源使用的效率。

  他透露,目前華潤醫療和華潤置地在多個一、二線省會城市研究共同開發的可行性。具體來説,華潤醫療將為置地的屋苑住戶提供醫院的綠色通道,還可以為高端客戶提供定制化的家庭保健服務。

  可以預見。一個醫療 地産的全新拓展模式將在華潤醫院的領土上遍地開花。

  拒走“華源”老路

  歷史上,華源集團曾斥鉅資收購醫院,在河南、江蘇先後整體收購了5家醫院,成立“華源控股中原醫院管理有限公司”。但隨後,地方財政停止撥款,醫生擔心編制;2005年,華源資金鏈斷裂,被迫重組;巧合的是,重組方正是華潤集團。

  時至今日,華潤醫療將投後人事管理視為整合成功的關鍵。

  張海鵬介紹,首先是雙軌制管理,“老人老辦法,新人新辦法”;在此基礎上,華潤還和地方政府商討週全的人事安排。例如,昆明市衛生局新成立了人才中心,為醫院離職的醫生提供二次就業的機會,免除了醫生變更事業編制的後顧之憂。

  其二,大幅提升醫生的“陽光工資”。張海鵬説:“如果醫生的實際收入少於之前的80%,醫改註定失敗。”據了解,昆明市兒童醫院的醫生工資在並購一年後平均上升30%,沒有任何裁員,只有一個主治醫生離職。

  華潤在所有並購的醫院推行“四化加一化”的企業管理模式。第一是企業化管理,制定KPI人事考核制度;第二是流程化管理,提升服務效率;三是IT化管理,整合大數據資源;四是酒店化管理;最後從重點專科入手,推廣科研化管理。

  “醫院50%集中採購,直接和藥企談,減少中間環節,壓縮利益鏈條;這樣就可以將”桌子底下的收益翻到臺面上來“。公益性醫院不等於放棄盈利,必須先讓醫生體會到改革的好處,市場化才有成功的可能。”張海鵬説。

  • 來源:東方網
  • 編輯:孔彬彬

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