導語：當今世界正處於百年未有之大變局，而新冠疫情更是給各國的經濟社會發展、國際合作帶來了不確定性。在這樣的背景下，中國進入了“十四五”時期，邁入新的發展階段，並且在新發展理念的引領下推動構建“以國內大迴圈為主體、國內國際雙迴圈相互促進的新發展格局”。新發展格局將會為企業帶來怎樣的機遇？企業又將在新發展格局當中扮演著怎樣的角色？就相關問題，中國網《中國訪談》特別邀請到北京大學光華管理學院教授、經濟與管理學部副主任張志學進行解讀。
北京大學光華管理學院教授、經濟與管理學部副主任張志學做客中國網《中國訪談》欄目 （攝影：李佳）
中國網：張老師您好，首先非常高興今天能夠邀請您做客我們的演播室，先跟我們網友打個招呼吧。
張志學：各位中國網的網友大家好！
中國網：當今世界正處於百年未有之大變局，新冠疫情更是加劇了國際環境的不確定性，在這樣的大背景下，我們黨中央提出了加快形成以國內大迴圈為主體，國內國際雙迴圈相互促進的新發展格局，您認為我國提出這樣的戰略部署有著怎樣的深意呢？
張志學：我想這次所提出的雙迴圈，是中國在發展過程當中再次做出的戰略調整，可以説它顯示出我們中國堅持發展當中的長期主義的理念，也可以顯示出我們的戰略定力和戰略調整。
那為什麼會做出這樣的戰略部署，我想給大家簡單談談我的想法。改革開放以來，我們開始堅持的是出口加工的貿易型的發展道路，是一種大進大出，兩頭在外的一種方式。（這種方式）對於我們國內去發展自己的能力，甚至在必要的時候，抵禦外部的風險是不利的。因此，就做了一些調整，這個調整是有基礎的，基礎在於我們（國家）擁有一個非常廣大的，龐大的市場。
那麼，中國在未來，在今後的一段時間，發展空間在哪呢？一個是我們的城鄉二元化導致的城鄉差異很大。第二，我們東部和西部地區的差距大，南北地區的差距大，還有我們的服務業在GDP當中佔比是比較小的，這些都需要我們在未來十幾年得以解決。如果解決了這些問題，你會看到一個巨大的需求。所以，我們由龐大的內在的需求構成一個龐大的市場，而且（這個市場）在未來還是穩步發展的。
因此，在今後的十幾年會看到，中國會繼續高速發展。（到那時）回過頭來看，它（現在）又是一個黃金時期。那可以説，雙迴圈戰略的提出對於中國的廣大企業來講，是一個新的起點。
我舉個例子來説，在今年春節黃金周的假期結束的當天晚上，商務部就發佈了一個報告，這個報告表明，我們國家重點零售和餐飲企業實現銷售額8210億，比2020年春節黃金周增長了28.7%。當然各位可能認為不奇怪，因為2020年暴發了疫情，但是再想一想，它比2019年春節黃金周增加了4.9%。這非常了不起，你可以看到，中國的內需充滿勃勃生機。
再看大家關心的電影市場，在春節假期期間，（中國）電影市場的銷售額，我們叫做票房就突破了70億元。進入2021年之後的兩個半月，我們的票房已經達到了上百億，創造了中國電影史上的單日票房以及全球單一市場單日票房的新紀錄。
我舉這些例子是想説明，中國已經是一個非常龐大的市場，而且在解決剛才我提到的那些問題的過程當中，這些消費發展構成的市場會煥發出無限的潛力。再加上我們黨中央這些年來面對國際的新格局，在不斷加大改革開放，這也就意味著原有的外部市場，我們還要繼續去探索、參與。所以龐大的國內市場構成了內迴圈，（同時）我們堅持對外開放，所已有的外部的市場（構成）外迴圈，這二者相互促成，我想（這就是）當前黨中央提出雙迴圈戰略背後的原因。它會給中國在未來十幾年的發展提供一個非常廣闊的前景，對中國的廣大企業（將會）是一個新的黃金時代。
中國網：所以，巨大的市場，也顯示出了我們國家經濟的韌性，是吧？
張志學：是。
中國網：從企業角度來看，企業在新發展格局當中扮演一個怎樣的角色？新發展格局又會為企業帶來什麼樣的機遇呢？
張志學：國家戰略的實施以及國民經濟的增長、發展，最終是要落實到企業。剛才我們講的國內的大市場以及和國際市場構成的雙迴圈相互促進，使得未來在相當長時間內，我們中國的企業面對的還是一個非常龐大的市場，尤其內需市場，內需市場的規模決定了廣大企業可以從事研發，可以提升産品的品質，可以構建自己品牌，因為中國的市場為企業在這些方面打下了堅實的基礎。
那麼未來，在雙迴圈的格局和戰略下，對於中國企業的發展，我提一些建議。也就是説，面對一個龐大的市場，企業應當想辦法滿足各類人群的需求。具體來講，大家都知道，我們（國家）14億人口，這其中有3億高收入或者叫做比較高的收入、中高收入的人群，這群人的生活水準以及對生活品質的要求，是和歐美等發達國家的主流消費者是差不多的。過去他們的需求是靠什麼滿足呢？靠國際、國外的大品牌所提供的産品、服務等。如果未來，我們中國的企業在面對國內大市場時，可以去找準這批主力消費者的一些需求及偏好，這將會帶動一批中國企業發展。這是第一個人群。
第二個人群，我們叫做中等收入的消費者，這當中還包括從1995年到2009年出生的人，我們叫做Z世代，Gneration Z。Z世代總共有2億人，其中有大概1.5億人的消費（能力）是非常強的。所以我説這4億中等收入群體，特別是包括Z世代的一大批人，他們對於美好生活的嚮往（是很強烈的），他們的消費可以説是很個性化的，也偏感性，對於服務需求很高。
大家可以看到，這些年，正是因為我們中國的許多企業滿足了這一批新興的消費者（的需求），最後就（發展）起來了。從奶茶到泛餐飲，到女孩子用的口紅、美粧到服裝，中國的品牌都起來了。為什麼呢？正是（因為）瞄準了這批消費者的需求。國潮品牌的興起可以説增加了中國廣大消費者，不僅是年輕人，甚至所有的人，對於國內品牌的認同和信心。
第三個人群，我們叫中低收入群體，這些人絕大部分剛剛脫貧。低收入階層希望和中等收入階層的人群一樣，過上美好的生活，但是他們的支付能力沒有高收入人群以及中等收入人群這麼高，這就要求我們的企業能夠為他們創造物美價廉的産品。在這個方面是有例子的，比如一些企業在過去這些年，因為盯著這批數量龐大而且收入增長最快、但過去通常被忽視的消費者（群體），結果成功了。比如説大家知道的OPPO、VIVO，當其他的手機品牌都聚焦中國一線、二線城市的消費者時，他們就將實體店下沉到中國三到六線城市。再舉個例子，（大家知道）拼多多非常了不起，現在市值也很高。拼多多正是從滿足中國三到六線城市消費者需求開始的。
因此，我們看到中國（擁有）一個龐大的內需市場，14億消費者，那麼企業可以根據自身的定位，針對不同的消費者來開發産品，滿足他們的需求，這樣的話，企業（一定）可以（發展）起來。在過去這些年來，我們看到中國是非常了不起的，經過幾十年（的努力），我們在製造業領域積累了許多經驗，使中國形成了非常完整和完善的供應鏈。另外，在過去的十多年來，我國電商的發展，我想是世界上最好的。這個（過程）當中，我們的電子支付、物流及其形成的大數據，又構成了一個完整的，完善的，線上線下融合的體系。
所以説，中國在未來十幾年，消除城鄉差異，擴大城市化，消除東西差異，南北差異，以及增加服務業在國民經濟當中的比重，以及我們具備的完善的供應鏈以及線上、線下融合的體系，使得未來十幾年，我們中國的企業，在雙迴圈的格局下，（一定會）有非常好的發展前景。
各位可以看著，十幾年之後，當你回過頭來再來看，現在是中國企業發展的黃金時期。我相信再過十幾年，你回過頭來看，將會有很多令人驕傲的，偉大的，産生於中國的品牌誕生在我們這個時代。
中國網：沒錯，所以中國還是可以為企業提供非常多的機遇。
張志學：是的。
中國網：只要精準對接不同群體的需求。
張志學：是的。
中國網：我們都知道私營經濟是我國經濟的重要組成部分，但是現在受到疫情的影響，再加上國際環境的影響，一些私營企業可能已經奄奄一息了。那麼，在您看來，對於這些私營企業的經營者，特別是小微企業的經營者，他們應該如何把握雙迴圈新發展格局帶來的機遇，走出困境，重獲新生？
張志學：民營企業，包括小微企業，在中國經濟發展當中非常重要，對於民生建設，對於滿足人民生活的需求，對於穩定就業（等方面）起到了非常重要的作用。我想今天就你的問題，多談一談小微企業。
小微企業由於它的資源比較單薄，管理體系較薄弱，人才缺乏等原因使得小微企業，哪怕在正常情況下，抗風險的能力都是比較低的。（暴發了）疫情這樣的突發事件，首當其衝受到影響的就是小微企業。在過去一年，尤其在去年春節之後，大家都可以看到，的確像你所説的，（許多小微企業）很掙扎，奄奄一息。但是，從另外一面來看，由於它的規模小，它的負擔其實比較輕，船小好調頭，所以小微企業具有敏捷性。
我想在未來一段時間，相當長時間（內），給微小企業提供一些建議。通過這次疫情，我們看到，有一些企業，（特別是）小微企業，（已經）奄奄一息了，但是有一些小微企業經過短期的痛苦調整之後，也還可以。那麼我們應該從這些順利存活下來，而且正在復蘇的小微企業身上學到一些什麼呢？
首先，我覺得一定要勤勉。這個勤勉是什麼意思？想一想當初小微企業是怎麼建立起來的？一定是為了填補那些大企業甚至中型企業都無法滿足，甚至看不上的一些市場，或者很獨特的一些需求。（它們雖然）規模不大，但可以滿足區域性的，（或者）可能更小範圍內的一些人的需求。小微企業沒有太多技術積累，也沒什麼太多獨特的東西，在這種情況下，入行門檻較低，可模倣性較強，（新進入的企業）可以比你做得更好，可以滿足你原來所滿足的那些客戶（的需求）。所以，我強調的勤勉是指小微企業一定要和你所服務的客戶要保持非常好的關係，能夠敏銳地發覺其需求的變化，滿足客戶的需求。你比別人跑得更快，更加勤勞，對於客戶更加盡心盡力。
第二，我建議小微企業還是要盡可能做到警覺。我們在經營企業，大企業、中型企業、小微企業都是一樣的，永遠會遇到問題的。但願不會出現新冠（疫情）這樣的大事，但是大小的不測都（可能）會發生。我們一定要放棄過去的思路，要居安思危，時刻要思考，如果有一天要像2020年新冠暴發了，我的企業經營幾乎停滯了，我怎麼辦？我還能不能活下去？通過居安思危倒逼我們日常經營的方方面面（不斷改進）。此外，在疫情發生之後，有些小企業能夠在供應鏈上和它上下左右的企業聯合起來，來抗擊疫情所帶來的危機，（這些企業）就好一些。所以我説的警覺還包括小微企業應該拓寬視野，多看一看，時刻注意外部環境，尤其是與自身企業密切相關的這些生態鏈、生態圈上出現的新特徵及其變化。
我給小微企業的第三個建議就是敏捷。因為小微企業和大企業、中型企業相比，組織架構沒那麼複雜，非常簡單。（所以）我覺得在下一步經營過程當中，要更加敏捷，包括能夠敏銳地發現新的市場需求，敏感地察覺客戶的偏好，精準地抓住（他們的）偏好，並且快速解決，這是敏捷的一個方面。另外一方面，企業組織內部所有環節的設計，都要圍繞以最快速度讓客戶需求得以滿足為標準、原則。
最後，我對於小微企業的建議就是要做到（有）韌性。這個詞在心理學界，管理學界早就存在了。在疫情發生之後，人們將這個概念再次提出來。韌性是説我們在面對危機甚至災難的時候，人、社會或者企業，以及我現在重點談的小微企業，能不能活下來，而且不久之後再恢復。這是我們所説的韌性。我給小微企業提升韌性提供的建議是內粘外聯。內粘就是説我們組織或者企業內部的這些員工要有同舟共濟的精神，同心同德，大家力氣往一塊出，充分溝通，目的是能滿足客戶和市場的需求，這叫內粘。外聯是指我們的小企業一定和你的上游供應商、下游客戶，形成一個生態，要和他們保持密切的聯繫。通過這種內粘外聯，來增加我們小微企業的韌性。
中國網：其實我們國家給（小微）企業也提供了不少幫助，特別是一些普惠金融的政策，所以相信小微企業也會很快走出危機，重獲新生。
張志學：是的，這點非常重要。我覺得我們小微企業一定要對黨和政府充滿信心。在過去幾年，國務院的常委會開了很多會，都是專門針對小微企業的，比如説給它提供貸款等多方面的一些便利，在疫情發生之後，中國的各級政府都出臺了很多政策，針對小微企業所面臨的困難，提供了房租、稅收的減免，簡化了經營場所登記手續，另外原本到期的要付的一些本金和利息，實行延期償還，以及信貸的優惠。所以要相信，我們國家了解小微企業在中國的經濟發展當中的重要位置，因此黨和政府一直在出臺各種各樣的政策，來幫助、扶植它。
中國網：由於受到了單邊主義、貿易保護主義的影響，我們國家一些實力強勁的大型企業，特別是一些跨國企業，他們的海外戰略也受到了衝擊和打壓，那麼對於這個類型的企業，您認為他們應該如何調整自己的發展戰略呢？新發展格局又會為這些企業帶來怎樣的利好？
張志學：自改革開放以來，大概在1980年代，我們更多地以企業為單位，作為市場經濟的主體來運營。我們用了40年的時間，甚至還不到40年，很多的中國企業已經在本土市場上來滿足中國居民的需求，（並且）不斷地壯大力量。那麼後來，從90年代以來，尤其是加入了WTO之後，國際的巨頭都進入了中國市場，我們中國的這些企業和國際巨頭開始了在本土市場上的較量。起初，在加入WTO之前，很多人都擔心，我們（的企業可能）不堪一擊，全軍覆沒。但是這些企業最終憑藉它對中國客戶、中國市場的了解，銳意地經營，不斷地提高産品的品質，最終抵禦了國際巨頭在本土市場對它的衝擊。更難得的是相當一批企業不斷地壯大，並且在2000年之後，響應黨中央的號召，率先走出去。走出去當然是非常困難的，有不少企業失敗了，但是我們有相當一批的大型企業，他們走出去，進入到世界（市場），開始是發展中（國家的）市場，後來有些慢慢進入到發達（國家的）市場，這就構成了今天你所説的跨國企業。整體來講（這些企業運營狀況）不錯，但是最近這幾年，，由於國際地緣政治、國際格局的變化，這些企業（當中的一部分）經營上出現困難，回來了。今天我們的話題是雙迴圈，我（希望）瞄準中國的龐大的國內市場內需，給這些大型企業幾點建議：
第一，我們要改變觀念。過去我們在世界各地經營，也賺了不少錢，業務做得不錯，但是現在既然出現這樣的情況，我們（應該）充滿信心，立即跟隨黨中央的部署，調整戰略，瞄準龐大的國內市場。
這幾年由於某些國家，以及一些政治家，他看到中國在高速發展，中國的企業不斷地崛起，衝擊他們的地位，因此採取了防守的心態和措施。但是人類歷史表明，人類的進步和發展一定是通過不同（國家、）地域之間的經貿、科技、文化交流才得以繁榮昌盛的。那麼我們只要對中國的市場充滿信心，研究中國的市場，不斷地發展，我想再過幾年，你會看到，世界也會看到，中國企業以及整個龐大的市場。世界是通過實力來説話的，別人越來越保守，越來越防禦，我們越來越開放，越來越進取。我預計，在今後的一段時間，無論企業還是整個國家，（如果我們）發展得很好，會讓某些國家意識到他們還是要尊重人類歷史的（發展）規律，要加強，至少是恢復文化交流、科技交流、經貿交流。
第二點，要精準定位，在世界經貿秩序甚至政治秩序還沒有徹底恢復到原有狀態的時候，我們（應該）潛心中國市場，深耕中國市場，了解客戶需求，投入到研發當中去，提升産品、服務（的品質），特別是針對剛才我所分析的三類人群，對於三億高收入和較高收入的人群，他們的需求過去靠國際巨頭提供的産品和服務來滿足，我們現在（可以）精準地研究他們（的需求），開發出我們的産品，滿足這批主力消費者的需求，當然這對我們很多企業從海外轉回來，是一個挑戰，但是只要你精準定位，就會成功的。
有的企業可以針對4億的中産消費者，另外還有剛才我提到的收入增長最快的，6億中低層收入群體開發出滿足他們需求、他們喜歡的、具有中國特色的一些物美價廉的産品。所以我想只要我們企業精準定位，就一定能夠發展起來。
第三點，我特別強調的是，針對大型企業，我們要抓住機遇，特別是我們正迎來新一輪的世界科技革命，或者説工業革命。對於大型企業來講，這是一個千載難逢的機遇，一定要（充分）理解政策，研究國內的情況，抓住這個機遇。我要特別提出來的是，面對新一輪的世界科技革命，我們的大型企業一定要把握數字化，以及萬物互聯的時代。因為我們中國有若干傳統産業，如果我們大型企業基於他們對産業、工業、研發、流程以及網際網路規則的理解，將這些技術廣泛應用於中國的各行各業，尤其是製造業，將製造業進行改造，會大大地提升傳統産業的生産效率，對國家來講則是提高了全要素生産力。企業如果加入這些業務，會發現收穫是非常豐厚的。所以對於大型企業來講，這是一個機會。
北京大學光華管理學院教授、經濟與管理學部副主任張志學做客中國網《中國訪談》欄目 （攝影：李佳）
中國網：接下來我們再聊聊國有企業，國有經濟關係著國民經濟的命脈，但是也有人認為部分國有企業可能存在著競爭不夠充分，效率比較低下，污染浪費嚴重等問題，對於這樣的説法，您怎麼看？國有企業在新發展格局當中，能夠獲得什麼樣的機會？
張志學：在中國的社會主義經濟建設當中，國有企業是物質基礎和政治基礎，也是頂梁柱。國有企業在過去這些年取得了長足的進步，我們可以看到在民生工程建設，國家的大項目建設以及對於國家稅收的貢獻，以及一些尖端科技的突破等方面，國有企業在過去這些年發揮了很大的作用，它擔負著國家戰略的實施，也是國民經濟命脈以及國計民生等方面重要的承擔者，所以説國有企業非常非常重要。
那麼，國有企業在當前的情況下，在雙迴圈的格局下，我覺得要做到兩點：第一點，國有企業要利用自己已有的資源和能力，去充當國家經濟建設的主力軍，去推動民生的發展。這一點，剛才我講到了，已經做得不錯了。
但今天我想提到另外一點，就是國有企業在雙迴圈的格局以及當前國際地緣政治新格局下，要發揮首創精神，要提升自己的創造力和創新力。國有企業在人才、資源、産業、平臺等方面都具有無比的優勢，因此，它如果能夠將這些資源和優勢轉化成創造力和創新力，那樣，對於當前的中國，在科技創新、保障國家安全等方面，將能夠起到非常大的作用。
所以呢，我在這裡想特別強調，無論是在雙迴圈的新發展格局還是新的國際局勢下，國有企業應當堅持發展的二元目標，或者目標的雙元性。第一個就是傳統的，利用已有的資源和能力，去滿足中國國民經濟建設以及國計民生當中的一些重大需求，滿足人民群眾的生活需求。這是國有企業一個方面。
要想做到這點，希望國有企業發展過程當中，利用我們黨中央提出的混合所有制，來激活國有企業，改良、升級運營模式。那麼同時，由於國企在國計民生的一些重要領域，包括國家的基礎設施建設當中是領頭羊，所以要帶動下游的中小企業、新企業，來形成一個很好的、健康發展的企業群。
第二個目標，開發。進一步利用國企的人才優勢、技術積累、廣闊的産品平臺，真正做到技術創新。（國有企業應該）大膽地進行試驗、測試，真正通過新的技術、研發來為國家提供支撐。大家都知道，過去相當多的一些大國重器級別的大項目都是由國有企業完成的，比如説從高鐵，到特高壓，到四代戰機，航空母艦，以及最近的核能技術，超級電腦等等，這些統統是國有企業的成果，展現了國有企業的實力。因此，我們應該向這些優秀而且立志創新的國有企業去學習，通過技術創新，攻克“卡脖子”技術，掌握我們自己的關鍵技術，來為國家建設以及國家的戰略安全提供技術保障。這是我對國有企業的一個期待。
中國網：所以國有企業在新發展格局下，其實還是大有可為的，可以為其他類型的企業做一個很好的榜樣和引領。
張志學：是的。
中國網：好，最後我們再來談談人才吧。我們都知道人才是企業發展非常關鍵的因素，但是現在不少年輕人的離職率比較高，換工作的頻率也比較快，那麼人才的流失也會給企業帶來一個巨大的難題。那麼在您看來，企業的管理者應該如何應對年輕員工離職率較高、人才流動頻率較快的情況呢？
張志學：你所提出這個問題非常具有普遍性。人才流失的問題是與新時代下成長起來的年輕人有很大的關係。這一代的年輕人都是在網際網路時代成長起來的，思想非常開放，思維也很靈活。前幾代人，我們知道，那時候沒有自由的市場經濟，給你分配一個工作，就好好幹。這個工作（可能）開始你未必喜歡，但是你必須去幹，幹著幹著，你不斷取得進步，慢慢就愛上了這份工作。所以我説傳統的中國人工作是幹一行，愛一行。但是新一代的年輕人，大學畢業後工作也都是自由的，很難再讓他們固定在哪個位置上。所以他們大學畢業前夕，畢業之後都是到處選擇，哪兒好，我去哪兒。所以他們秉持的理念不再是傳統的中國人那樣，幹一行愛一行，而是愛一行幹一行。如果他發現他所做的工作是他不喜歡的，他就走了。所以這是第一點，觀念的差別。
中國有一句古話叫做“人無遠慮必有近憂”。我將這句話改一下，來形容我們（應該）怎麼去面對新一代員工——“人有近憂必無遠慮”。年輕的員工到了工作崗位當中，如果不是太喜歡，又跟周圍的同事、領導相處得不那麼融洽，面對客戶的時候，也出現磕磕絆絆的問題，再加上收入也不太高，（可能還）有買房子的壓力，家庭的經濟條件不好等，這些都構成了員工的近憂。人有近憂必無遠慮，所有這些“近憂”加在一起，他怎麼可能在這個崗位上或者在這個單位有長遠的打算，好好改進業務水準、和同事之間好好地合作呢？不可能，所以人有近憂必無遠慮。
那麼，怎麼解決這一問題呢？今天，我們企業各個層級的所有領導者，所有管理者，都應當將自己當做一個人才官，目的是找到合適的人才，並且讓這些合適的人才（能夠）比較長時間地留在自己的公司，讓他的工作越做越好。所謂的人才官就必須遵循人力資源管理的一些職能，我們叫做選、育、留、用。選擇合適的人才，進公司以後進行培訓，然後給他事業的平臺，讓他好好工作，最後，通過很好的物質和精神激勵留住他，這就是所謂的人力資源當中的選、育、用、留。
我想今天大家都知道華為了不起，現在我簡單地談，華為在剛才這四方面是怎麼做的。“選”，華為堅持自己的價值觀選人，就是以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥，最近幾年又增加了堅持自我批判。只有符合這樣的人，才能夠被選中，這是第一點。
第二點，就是所謂的“育”。這些人被選進來了，華為接著會對他們進行培訓，這個培訓既包括華為的文化培訓，也包括業務培訓，這個培訓是定期化、慣例化、系統化的。在培訓的同時，華為還給新員工提供一個導師，就是所謂的導師制。在工作崗位當中，在自己對文化價值的理解上，如果有不清楚的，還可以嚮導師來求教。所以這是第二個育。
第三點，“用”。大家都知道，年輕人進了華為，會為你提供適合你的事業平臺，讓你在這個平臺上大膽鍛鍊，一旦做出成就，快速提拔，獲得獎賞。這就是“用”。而且必要的時候，還會對新員工進行輪崗，大部分人必須從基層開始，一步一步走上來。
最後一點，“留”。大家都知道的，華為的員工有比較高的待遇，給員工很高的物質激勵，此外，業務能手幹將還有很好的精神激勵，所以這是華為怎麼去解決這個問題（的做法）。
當然在華為之前，大家知道世界另外一個超級企業——三星。三星公司從2001年開始就提出要做世界超一流企業，明確人才戰略優先，在南韓，在世界，找到適合三星的人。所以三星的成功也是人才戰略的成功，受到三星文化感染、影響的三星人能夠銳意創新，不怕犯錯誤，另外還將東方文化當中對組織的忠誠，對上級的尊敬融合到一起，所以它非常強大。
我想除了剛才我講到的南韓的和中國的大企業的人才戰略之外，我最後想通過一個更具普遍性的小企業（的案例）回答你的問題。這個小企業在深圳，是我的學生創辦的企業，主營出口貿易。我這個學生一直有個疑惑，他們業務很好，定位很準，給大家的條件也不錯，但員工總是離職，怎麼辦？
我給他的建議是不要盯著985、211（高校的畢業生），雖然你在深圳，但畢竟是個小企業，985、211高校畢業的年輕人到了深圳以後有太多的選擇，他們的期待也更高。你（的公司）是一個中小企業，（應該）現實一點。中國的二類甚至三類大學，優秀人才的比例可能沒有985、211高，但是每一所學校都有非常不錯的學生，你可以通過班主任、輔導員去了解與公司業務有關的專業當中，哪些學生比較靠譜，比較有發展前途。那麼這位深圳的小企業的創始人走到了中國二類、三類學校，找到了合適的人才，將人流失率大大降低。這就是小企業在解決人才問題上所採取的措施之一，可以供大家參考。
中國網：所以現在的年輕人其實對於自己的職業規劃可以説是越來越清晰了，不同的企業也應該根據自己的類型調整、發展自己的人才戰略。
張志學：是的。
中國網：最後非常感謝張老師今天作客我們的節目，並且帶來很多精彩的觀點。我們下期再見！
張志學：謝謝！
（本期人員：採訪/文字：白璐；攝影：李佳；主編：鄭海濱）
