中國網：中國訪談，世界對話，歡迎您的收看。新冠肺炎疫情發生以來，我國各行各業都受到了較大的影響，中小企業由於抗風險能力普遍較弱，受到的衝擊最為明顯。數據顯示，今年一季度有超過46萬家民營小微企業登出破産。那麼，民營經濟如何在逆境中突圍，在危機中尋找機遇？“後疫情”時代又孕育了哪些新的商業模式？本期節目，《中國訪談》節目特邀中央財經大學商學院副教授劉書博為您解答。

中央財經大學商學院副教授劉書博 （李佳 攝）

        中國網：劉教授您好！歡迎您做客我們的節目。

        劉書博：主持人您好！中國網的各位觀眾大家好！

        中國網：這次突如其來的疫情，給一些民營企業，尤其是小微企業帶來了不小的衝擊。這些民營企業他們遇到的困境主要是什麼？對他們的影響又是什麼？

        劉書博：這次突如其來的疫情對於中國的中小型企業來説可謂是衝擊非常猛烈，尤其可以看到，它對餐飲、旅遊、文化、外貿、製造業等等這些行業的衝擊更加明顯。有一份調研顯示，對於中國的中小型企業來説，在這次疫情開始之後，他們的現金流狀況是非常緊張的。大約有85%以上的中國的中小型企業如果持續三個月不營業，它的賬面資金不足以維持它的生意繼續進行下去。所以我們看到，現在對中小型企業來説真的是一個“至暗時刻”。

        中小型企業在疫情當中面臨的困境可以從三個層面來看。一是經濟層面。在疫情發生前，我們知道中國的中小型企業就面臨著各種各樣的挑戰，比如有九成的中小型企業都是在製造行業。現在製造行業的利潤率有待提升，而且我們知道在疫情前也是發生了中美貿易戰，有這樣一個新的國際形勢的變化，所以對於依賴出口的中小型企業來説壓力巨大。這次疫情其實就是一次“黑天鵝”事件，很多企業沒有事先準備，所以應對非常狼狽，這是宏觀經濟層面。

        二是在行業層面，中小型企業在融資方面並沒有太多的優勢。中小型企業的規模也都不大，相比于大型集團企業，他們並不具備所謂的範疇優勢，他們的業務都是聚焦的。當他們的業務受到影響時，很難有足夠的空間騰挪。這是行業來説。

        三是從微觀層面來説，中小型企業的組織並沒有很多儲備資源，中小型企業的管理團隊在個人領導能力和領導經驗方面都有待提升。中小型企業在技術研發方面，沒有辦法很快地抓住最新的技術去進行應用和普及。所以在需要他們快速反應的時候，比如從線下快速轉移到線上，在技術層面、人力層面、資金層面都沒有太多的優勢。

        中國網：您剛才説了，中小企業面臨的主要是三個方面的困境，他們該如何應對？在復工復産的過程中，有哪些亟待解決的難題？

        劉書博：中小型企業雖然困難重重，尤其在疫情的形勢下，但他們不是説沒有任何辦法或者只能束手待斃。他們還是應該以積極的心態應對挑戰。對企業管理者來説，無論什麼時間，他們時刻都要保持一種警覺的心態。

        應對的方法和策略總結起來主要分成兩點：

        第一，從企業管理者的心態來説，首先要有一個非常陽光的心態，即使面臨困難險境依然可以有決心、有信心走出困境。比如，我知道一個真實的歷史案例。在第二次世界大戰的時候，有一個軍隊的軍團在阿爾卑斯山裏駐紮，突然有一天晚上下大雪，軍團就被大雪封在山裏了。這時候團隊的連長對他的士兵説，大家不要沮喪，我手中有一個地圖，説著他把手中的紙展現給大家看，我們跟著這張地圖依然可以走出雪山。大家就跟著團隊的領導一直走，三天之後他們終於依靠所剩不多的補給走出了雪山。走出來之後領導就把手中的地圖展現給士兵們看，大家看到這就是一張白紙。這個故事非常好。它的寓意是，作為一個團隊的領袖，包括企業的管理者和領導者，首先應該要有信心。只要大家齊心合力，總是有辦法可以突圍的。

        第二，企業要做好“加減法”。“加減法”的第一點是要讓身體去冬眠。我們知道，熊這樣的動物在食物匱乏的時候，在冰天雪地的情況下會找到洞穴開始冬眠，讓身體很多機能器官先停下來，只維持最基本的保持生存特徵的機能器官。對於組織來説，在這樣的環境下就是要組織冬眠，看看哪些部門是核心的，哪些資金是應該保留不要去浪費的，梳理過後就確定下來，應該進行一個組織的冬眠，這就是“減法”。

        做“加法”就是，在這個時候雖然我們確定了哪些事情不應該做，但同時應該有一個非常開放的心態，積極尋找外部的資源和外部的商機，看一看自己的業務還有哪些新鮮的未來突圍的機會，或者是獲得哪些非市場性的資源可以協助企業渡過這次難關。

        總結起來我的建議，首先要有一個非常樂觀的心態，知不能而為之，知道在險境中依然可以想到各種辦法去克服。

        另外就是做好“加減法”。“減法”就是你要找到組織中有哪些精兵強將，把這些人保留下來，大家共同渡過難關，砍掉一些沒有必要的開支。“加法”就是依然是要積極對外探索新的商機，尋找合作的機會。

        中國網：在這幾個月的疫情中可以看到，有的民營企業出現了生存的困境，但是有的民營企業出現了逆勢增長，比如線上醫療、線上娛樂、線上教育以及生鮮電商等行業。您如何看待疫情對原有商業模式的顛覆和影響？

        劉書博：在被隔離期間，在正常經濟活動停滯期間，我們也感受到日常生活受到了極大的阻礙，但是我們同時也感受到，比如説線上購物，這方面的活動並沒有受到太多的影響，因此疫情也帶來了一些比較好的商機。尤其對於線上的需求，包括現在雖然大學老師不能夠回到校園，但是我們還是正常開學了，所有的教學活動也是線上上進行。因此，線上業務因為被這樣一個“黑天鵝”事件刺激快速發展。我們看到保健醫療方面的發展也是按了一個“快進鍵”，所以，我們知道有新的商機出來。

        另外，我們感受到網路帶貨，比如李佳琦、薇婭，還有很多央視主持人也加入到農産品的帶貨中。所以我們有這樣一個疑問，商業模式是否發生了變化？根據我的觀點，其實商業模式的概念和定義指的就是用更好的方式，或者用不同的方式去發現新的客戶價值，更好地去滿足客戶的需求。從這樣一個定義來説，疫情期間迸發出來的新的需求也是暫時的。就比如説網路帶貨，因為大家還沒有恢復正常工作，現在大家都在家裏閒得無聊，會有更多的人想去看帶貨直播。如果疫情結束後，我們又回到了繁忙的工作中，包括“996”加班加點，可能這種帶貨的需求就會有所減弱。所以，可以再想一想商業模式的創新，不要覺得疫情期間這樣的一個需求一定會持續下去。有些需求可能因為在網上進行了客戶體驗之後效果非常好，這樣的客戶體驗就會被保留下來，包括現在在大學要上網課，我們就會試用新的網路平臺進行教學。但是我們的體驗，有些部分是好的，有些是不好的，疫情之後網路平臺可以去改進這些不好的，保留那些好的（體驗）。    

        所以我建議在我們思考商業模式創新的時候，應該回到商業模式概念的本質，就是如何去滿足客戶需求，如何去創造更有利的條件滿足客戶需求，而不是思考説在特殊情況下，應該去怎麼做。應該更好地去理解特殊情況下産生出來的一些新的客戶需求，這就是我們下一步需要重點做的。

中央財經大學商學院副教授劉書博接受中國網《中國訪談》專訪 （李佳 攝）

        中國網：針對您剛才説到的民營企業在這次疫情中出現的新情況，在“後疫情”時代，民營企業該如何在逆境中突圍？對民營企業未來的發展，尤其是在這次疫情中受到衝擊較大的中小企業，您有哪些建議？

        劉書博：我們看到疫情對於中小型企業的影響是長久的，對於這种經濟格局的衝擊也不是説在這次疫情結束之後就可以復原，它應該是一種持久深刻的影響。比如現在消費者更加習慣於網上購物，越來越多的商家也從線下業務轉到線上業務，所以我們看到疫情有非常不好的一面，當然也有激發出好的一面。對於中小型企業來説，最應該做的一件事情就是快速反應，從挫折中快速地醒來。

        首先，中小型企業要做的是在制度層面建立一套風險管理的體制。所謂的風險管理應該讓全員意識到風險是無處不在的，而不是説現在業務比較好，就只關注當下的業務。永遠應該在做好本業務的時候，想到下一步怎麼做。所以，企業應該有一種戰略的思維，這是思維方面的一個建議。

        第二，應該建立組織層面的韌性。剛才我也提到，要建立一個非常強悍的“特種兵部隊”。“特種兵部隊”是在任何情況下都可以快速反應，能夠保留組織資源的核心性，在面臨這種外部衝擊的時候，可以快速地去砍掉組織沒有必要的部門，還能保持組織正常良好地運作。    

        第三，一定要有對市場多元化的探索機制。在當下業務做得比較順利的時候，要積極地去尋找市場上可能出現的一些新的商機，及時地把一些新技術進行整合。比如線下怎樣快速地去線上，怎樣去建立部門數字化平臺。另外要充分了解自己的消費者畫像，主動出擊，而不應該只是跟著市場需求走。

        第四，要及時關注國際市場變化。因為當下是全球一體化，如果海外經濟受到了一些影響，中國市場肯定會受到波及，所以中小型企業應該有更大的所謂的大局觀或者全球意識。

        中國網：您剛才提到了海外經濟受到了較大的影響，隨著新冠肺炎疫情在全球的蔓延，我國那些有著海外業務的民營企業應該如何應對這次疫情帶來的困境或者危機？

        劉書博：對於在海外有業務有發展的中國中小型企業來説，首先應該注意的，還是我剛才説的，及時看到哪些業務是核心業務，哪些業務是沒有必要去進一步發展的，及時收緊自己的現金流。還有要積極探索在國內有哪些新的市場需求可以被自己進一步滿足。

        根據我之前的研究了解，中國走向海外的這些中小型企業為什麼去到海外市場呢？他們不是像西方企業那樣，先在國內市場發展成熟之後，去到海外拓展自己的業務。中國的很多中小型企業去到海外市場主要是為了獲取海外的一些優勢資源，先在海外市場的競爭中學習成長，再回到中國市場更進一步培養自己的競爭力。所以，其實他們的戰略意圖也是非常清晰的。

        比如，我了解有一家做乳製品的企業，他們也不是一家大型的乳品企業，而是非常新興的企業，他們到法國收購了當地的一家奶牛基地和當地的一家牧場。為什麼收購呢？他們很清楚，就是為了獲取當地優質的草地資源。在歐洲來説，他們的乳品是供大於求的，中國正好相反，所以它其實進行了一個跨國資源的融合。從這個角度看，（企業）應該考慮在疫情情況下依然堅持走資源融合的道路，看看海外市場有哪些優勢資源或者能力，這時候快速地回到中國，把這種資源能力進行落地，進行本土化改造，創造出來新的客戶價值。

        中國網：感謝劉教授做客我們的節目，給我們帶來了非常詳盡的解讀。各位網友，我們下期再會！

（本期人員——責編/文字：杭舟；主持：裴希婷；攝像：王一辰、劉凱；後期：張文泉；攝影：李佳；主編：鄭海濱）