中國網：中國訪談，世界對話。歡迎您的收看。今年是新中國成立70週年，70年來，尤其是改革開放以來，我國醫療衛生事業取得了飛速的發展。這其中，醫院做了哪些工作，取得了哪些成績，同時還存在哪些亟待解決的問題？中國網《中國訪談》節目在第四屆現代醫院管理能力建設與發展大會上採訪了多位醫院院長和相關領域的專家。

圖為介休市人民醫院院長樊金榮 攝影/李佳 

中國網：歡迎樊院長做客《中國訪談》。目前，我國優質的醫療資源大部分集中在大城市、大醫院，如何把這些優質的醫療資源下沉到基層，保證城鄉居民公平的享有基本醫療衛生權益？

樊金榮：這個問題問得非常好。山西省從2017年就推行縣鄉一體化改革，改革的主題就是在每個縣成立醫療集團，醫療集團就是把縣屬的公立醫院和下面所有的衛生院、社區衛生服務中心成立為獨立法人單位，統一進行管理。我們(醫療集團)就包括了人民醫院、婦幼計劃生育服務中心、中醫院和下面的17個衛生院、社區衛生服務中心。

改革以後，我們通過一年多的探索，到目前為止在解決鄉村老百姓看病難、看病貴方面積累了一些經驗。我們實施了三步走的戰略。第一步，實現“縣強”的目標，提升公立醫院水準。在這方面主要做了三件事，第一件事，資源整合。馬曉偉部長前一段時間提出來的理念，實現區域內醫療資源整合。比如説為緩解決婦女兒童看病難、看病貴的問題，我們把人民醫院的婦産科、兒科整合到婦幼保健計劃生育服務中心，通過整合克服了目前婦産科醫療資源緊張的局面，大大地提高了婦産科、兒科的醫療品質和醫療保障能力，實現了1+1大於2的效果。

第二個做法就是推行現代醫院管理制度建設。現代醫院管理制度是公立醫院必須要走的環節，在人民醫院搞現代醫院管理制度的改革過程當中，第一個，出臺了章程，通過市政府備案，成為今後醫院發展的大綱。這個章程也很有特色，比如説醫院的黨委書記和院長是分設的。第二個，健全了民主的構架，不僅有工會，還專門成立了專家治院委員會，涉及醫院運營的重大事項和職工利益的重大決策，要預先通過工會進行討論、表決，如果涉及到醫療安全這一方面的決策，要通過專家治院委員會進行論證、表決，之後再通過院長辦公會報黨委進行決策，決策的路徑是非常清晰的。 

再一個，章程還有一個特色，為了保證決策的及時性，避免拖延（提高工作效率，避免議而不決），院長辦公會討論通過的決策，黨委在5個工作日內給予批復。此外，章程裏面還提出要實行年薪制，我們已經開始實行了，合理的制定比例，科主任的年薪平均20萬，護士長的年薪是科主任的70%，行政幹部的年薪是科主任的50%。另外，建立四大制度體系，第一個就是崗位的職責；第二個，秩序公約；第三個，精細管理；第四個，診療規範。

從機制上創新，針對看病難、看病貴的問題，劃分了三個人群。第一個人群就是婦女兒童群體，通過婦産科、兒科人民醫院和婦幼資源的整合，強大以後，跟美國的醫學院校進行合作，和省兒童醫院進行合作共建。現在婦産科的水準已經達到了三甲醫院的水準，兒科水準也提升非常明顯，成功救治了900克的早産兒。介休市全市有43萬人口，每天只有一名婦女兒童的病人向上轉診，縣域內婦女兒童的就診率達到了97%。

第二個人群，患大病重病人群。我們推出一個機制，病人不跑專家跑。（介休籍）醫學專家都是我們介休的精華，他們在各大省級醫院，有的已經成為大專家了，我們把他們聯繫起來，成立鄉親醫學聯盟，定期回來服務。比如説院士、教授，他們也到介休市進行講學、手術，通過病人不跑專家跑的模式，大病重病的救治能力得到了很好的加強，像介休市心梗病人的死亡率2018年和2017年對比下降了90%。

第三個人群，普通疾病人群。他們看病難看病貴主要表現在對醫院的服務不滿，對醫院就診流程感到不滿。對於這個人群，第一，通過績效改革。改革為年薪制，極大地調動了醫務人員的積極性，現在科主任的年薪平均都在20萬以上，醫護人員的年薪也大幅度提高，服務態度明顯改善。第二，通過建立私人醫生，在全國我們也是首創，只要是人民醫院的專家、中醫院的專家、婦幼的專家，都可以組建私人家庭醫生的簽約團隊，通過這個團隊在業餘時間給群眾提供到府服務，收費在500-5000元之間，這是由個人支付的，針對特殊人群的需要，通過這樣的辦法改變和醫患溝通的方式，收紅包的現象在我們醫院是不存在的。

第二步，實現“鄉活”的目標。在這個方面我們也做了以下幾個方面的工作：第一，一定要遵循建設靠政府，運營靠自己，（介休）市委市政府也非常重視這個工作。今年，我們把提升鄉鎮衛生院的服務能力列為介休市的十大民生實事之一，市政府今年投資4000萬，修繕一部分衛生院，再投資500萬給衛生院配備新的必需的醫療設備。第二，暢通縣鄉的分級診療機制，人民醫院對17個鄉鎮衛生院和社區都派出一個挂職副院長和一個護士長，中醫院也對每個衛生院派出一名挂職的中醫副院長，他們在下面暢通了縣鄉的工作聯繫。第三，實現縣鄉一體化發展，縣級醫院和下面（衛生院）都是一家人，把原來公立醫院閒置的醫療設備，又是下面必須的，就全部轉移到下面。今年就向下面轉移了接近1000萬的設備，提升鄉鎮的服務能力。第四，創新幫扶機制，一是，全面助建的模式，衛生院把某個公立醫院的科全部派給你，在那兒幫扶一年，帶起來了之後再轉移到另外一個衛生院進行幫扶。二是，按需幫扶模式。

最後是醫療保障。我們建立了院間的急救系統，每天都要派出內科、外科、婦産科、兒科、護理，整個集團的總值班，這20個醫院裏面哪一個醫院有外科病人，總值班外科專家趕到，有了內科問題，內科專家趕到。

另外，三個公立醫院的診療規範，在全市通用，實現診斷一致、治療一致，實行同質化管理。在加強鄉鎮公共服務衛生方面，現在又提出來一個理論，正在實施。要轉變目前基本公共服務衛生考核模式，每年國家要在基本公共服務上投入大量的錢，但是結果怎麼樣？平常的考核都是看看表填得好不好，數據填得完整不完整，可靠性如何，我們現在沒有目標管理。現在我們提出一個率（指標），平均死亡年齡和慢病的平均死亡年齡，我要看慢病管理品質就要看慢病平均死亡年齡，比如説這個村今年死亡了3個慢病，平均下來活到80歲，另一個村今年死亡了6個慢病，平均年齡才70歲，肯定在慢病管理過程當中是有問題的，這就是過程管理轉變為過程+目標的管理，也因此激發村醫、鄉醫的意識，包括以後以鄉鎮為單位搞平均死亡年齡的排名。通過這些排名引導全社會，包括領導像重視GDP、重視PM2.5那樣來重視當地的每人平均平均壽命。提高生活水準、GDP也好，降低PM2.5也好，最終要歸結到人民的壽命要延長，要提高人民的生活品質和生命品質，這才是最終的目標。總書記提出來，所有幸福感的基礎就是健康。

第三步，“村穩”目標。在這個方面主要做了以下方面的探索：

一是，搞好中心村（衛生室）的建設，村人口超過1500人要加強醫療能力的建設，比如説配備適宜的醫療設備，每個村醫療室要配20萬左右的設備，比如説遠端心電圖，他在下面做，我們上面給看。

二是，在村裏面要加強健康促進工作。在介休市1500口人的大村有48個，全部建立了婦幼健康工作室，今年在這個婦幼健康工作室的基礎上加上健康促進的內容。

三是，慢性病人的網格化管理。慢性病人太多了，慢性病的發病率大概在20%左右，一個2000口人的村，慢病的病人至少有400（人），一個村醫根本管不過來。怎麼辦呢？我們就招募志願者，每20個病人作為一個網格，招募一個志願者，這個志願者有一個要求，他本人必須是慢病。40個村就有20個網格員，醫泐集團給他們免費提供了血壓計、血糖儀、體重稱和營養成分稱，每天召集這些人進行統一鍛鍊，召集這些人進行治病方面的交流，監督各自的服藥，再測血壓、測血糖，這些病人由原來釣魚式的管理變為拉網式的管理。現在一個（2000人口）村醫管理著20個網格員就行了，網格員今天感覺哪個人的血壓高了，哪個人的血糖最近波動比較厲害，他向村醫報告，村醫覺得這個問題能解決，他馬上進行干預，不能解決的向衛生院報告，衛生院解決不了來市人民醫院報告。慢病的分級管理現在已經搞完試點了，非常成功。