時間：2012年4月24日
簡介：在國際國內大的經濟發展形勢不斷變化的今天，許多大的項目都離不開投資集團的參與。對於一個有社會責任感的企業來説，創造的不僅僅是物質價值，在精神和社會中創造價值，才能夠更多地造福子孫萬代。今天我們的演播室特別請來了兩位嘉賓和我們一同來討論這樣一個話題。[視頻下載] [訪談實錄] [返回視頻]

 

中國網：您好，歡迎收看“中國訪談，世界對話”，我是方悅。在國際國內大的經濟發展形勢不斷變化的今天，許多大的項目都離不開投資集團的參與。今天我們的演播室特別請來了兩位和我們一同來討論這樣一個話題。他們分別是三弦國際投資集團的董事局主席妥雲先生，您好妥雲先生！

妥雲：您好，主持人！

中國網：另外一位是三弦國際投資集團董事副總裁何平先生，您好何先生！

何平：您好！

中國網：兩位今天來到我們的演播室，將和我們共同來討論一些關於投資以及背後的一些事情，讓我們大家對於這樣的金融領域有更多的了解。我們知道三弦集團投資的項目是非常多的，成立之初到現在短短的兩三年時間，但是發展的非常迅速，首先想請妥總跟我們聊一下，對於三弦來説，或者對於更多的專業投資機構來説，它對於整個社會的一些大的項目，或者經濟應該説具有很大的意義，對於我們這邊來説，主要是從事哪些項目的投資呢？

 

 

妥雲：我們三弦國際投資集團是組合了國內數十家民營企業組成投資集團。首先，目前的投資主要是以旅遊房地産為主，今年偏向的是文化旅遊地産。第二，文化板塊，我們借助與中國“十二五”期間的文化戰略指導思想，我們在文化板塊也加大投入。第三，環保能源，我們也是作為企業發展的方向投資。第四，科技醫藥，科技醫藥也是在我們集團的投資範疇之內。第五，金融板塊，金融板塊因為民營企業在市場化運作期間，民營資本總是出現不規范操作，或者資本和市場沒有有機結合。通過我們這個平臺，五大板塊落地以後，我們會把五大板塊民營企業的整個資源、整個資金整合起來，這樣有效地發揮各自股東，和全國每個行業的優勢可以互補起來。

 

 

中國網：剛才妥總您提到了，一個是在很多方向上，比如我們現在涉及的重點行業上面都有一些投入或者投資；另外一方面是要整合各方面的資源，一會我們詳細説一下。想請何總在這邊也給我們詳細介紹一下。比如説對於三弦國際來説，還有其他的這些目前市場上，比如拿中國投資集團來説，我們的發展方向或者説目標有什麼不同呢？

何平：我們最大的不同就是我們是中小民營企業的一個聯合體，我們更多的是在資源整合，互相的對接。成為中國民營企業家的群體，我們自己是最了解這個行業的，也是最了解這個群體的，所以我們更緊密的對接也是比較難的。比較難的同時只要能整合好了這個力量是最大的，我們其實就是在做這樣一件事情，就是資源的整合。

中國網：這對於三弦的發展來説應該是至關重要的，或者跟其他的投行相比我們是有自己優勢在裏面的，相對來説。我們也都知道三弦國際投資集團是整合的很多的精英企業家在一起共同做事情的，我相信妥總您在做這件事情，或者在整合這個資源最初是有自己想法的，能談談您當時的想法嗎？

妥雲：我們民營企業通過這三十年的創業（最長30年），創業之後感覺在自己的發展行業期間遇到很多的瓶頸，不光是我自己的感受，其他民營企業都同樣有這種感受。這種願望和意願，大家都有，但是要有一個人把它引爆，引爆同時我們要通過一個平臺，通過一個平臺打破傳統的經營思路。傳統的經營思路就是各自為政，特別是民營企業、家族企業以各自思路為主。我們打破傳統思路，我們公司的特殊性就是所有的股東都是當地民營企業家，都是董事長，他具有豐富的社會資源，背後有各種資源，包括資本資源、社會資源、人脈資源都有，這些資源他自己用有一些就荒廢掉了，不能對接的，我們想把這個資源有效的對接起來。

這是大家的心聲，有這種心聲，有這個需求，就是社會發展到這個階段有這個需求了，才産生我們的公司。剛才何總講了，我們實實在在的講是資本和資源的相結合和嫁接，這是民營企業，特別是中小民營企業的新生。它的資源不能最大化發揮，通過這個平臺以後他把它的平臺最大化發揮了，包括它的項目也好，包括它的行業也好最大化的發揮了。再加上我們民營企業從創業到現在實際有一些困難沒有辦法解除就是人生的財富慾望滿足之後願望無法實現，企業無法延續下去，這是現在我們中國民族企業，特別是家族企業所存在的困惑，富二代接班的問題。這個平臺解決了這兩個大問題，第一個是兒孫的財富慾望，解決以後願望怎麼實現，通過這個平臺可以轉化。

當前三弦國際旗下股東已經超過295人，就是一級子公司和二級子公司超過295人，到這個平臺以後，他更多的考慮，他把資源整合起來以後，他的企業，將來這個平臺追隨這個公司，叫這個公司參股，然後在人生的慾望開工上對接下來。我舉一個簡單的例子，假如我自己這個企業，如果我現在賺10億8億，我的兒子後代繼承了，他不一定能夠沿著我這個思路走，或者他不願意幹我這個企業。那怎麼辦？這些企業家就非常困惑了。咱們這個平臺，他入股以後，咱們公司最大的特點是它有一個四不象的特點，既不像民營企業，也不像國有企業，又不像上市公司。它有什麼特點？它的股權只能繼承或者往外轉讓，不能收購的。我們最大股東比例不能超過5%，這是我們在章程裏面當初定的。

大家認為這個章程是利於這個企業的延續和發展，生生不息，這個理念和思想的思維點，大家碰撞以後大家覺得這個企業應該聯合起來做。聯合起來做，在財富慾望上，假如像我們何總他想做一個事情，靠自己的能力和自己的企業是無法支撐下去的。但是在這個平臺之後，大家認為這個事情可做，這樣這個事通過大家的力量來把這個事做成，他的財富慾望滿足了，同時他希望他的産業繼續經營下去的，假如納入到這個平臺以後，我們大家就一起給他做，傳承接代的問題就解決了。他的兒子，假如他的後代不喜歡這個行業，或者作別的行業去了，他在裏面的股權是存在，這種企業的發展就會生生不息，只要這個企業在五個時期中間有那麼幾十個人，或者3、5個人運作超過了企業的老闆，那它的企業就會生存下去。只是在民營企業國家政策或者國際發生變化了，這個企業發展慢或者快，不至於這個企業在中間脫節。我們現在以中國目前調查的企業，平均壽命是二點幾年。

中國網：就平均的壽命非常短。

妥雲：對，就是説這個企業的發展，為什麼這個老闆，有一些企業馬上就倒閉下去，它沒有連續性，它只是解決兒孫財富的需求問題，它沒有解決企業發展和延續問題。這個企業的核心是解決企業發展和延續的力量。

中國網：沒錯，剛才妥總短短的幾句話，其實道出了裏面的很多道理，而且裏面蘊含的資訊非常多，其中有一點，我想繼續來追問一下，咱們這個平臺是提供一個大家在一起共同來投資的平臺。剛才您有講過，比如它的延續性，比如它本身的發揮，可能如果要是自己單獨的某一個企業來説會存在一些問題，但是現在我們把它集合在一起，變成一個投資集團了，能夠使大家的能量和潛能得到最大的發揮，可是我們三弦國際又提供給他們一種什麼樣的平臺或者思想，或者一種發展的理念，讓他們能夠得到有效的發揮呢？何總給我們談談您在這裡面的體會吧？

 

 

何平：一方面，我們董事會和監事會是三年一屆的，有一部分在一個階段我們是有新的血液要進來，有一些也要進入到我們戰略投資決策委員會裏面去。我們這樣的機制是保持我們的公司長期是有一些當下能夠帶領這個公司，引領這個公司發展的人，始終有這樣的人來發揮很重要的角色，帶領公司的發展。這樣確實解決我們民營企業一個非常大的傳承，企業你不在可能就會出現危機的情況。這是一個方面。

另外一個方面，如果你對我們這個産業，你自己全身心的投進來，在這個産業裏面，本身我一個人是10個億的産值，但是我們一起來做，這個公司這個産業可能就能做到100億。其他資源的很多的對接，市場、人力資源方方面面的對接，這樣最難得的有民營企業家合作，更多的是聯盟，這是很難的。關鍵難在哪？就是理念，沒有相同的文化，沒有相稱的價值觀，我們試著在文化和價值方面找到一個共同點，這個共同點一個是驅動我們整個行業的良性的發展，同時給我們國家也找到一個發展民營企業的模式。這些就是我們個人能夠得到很好的發揮，舞臺很大，同時這個資源也做大了，股東也給了回報。同時我

們這些人都是給社會，應該講我們就是帶來一種新的理念，這種理念是讓大家能夠很好的服務於這個社會。

中國網：其實無論是三弦國際投資集團來説，還是對於更多的投資集團來説，能夠把這些股東聯合在一起，讓大家的智慧共同在這個平臺上有所發揮是很難的，應該説有的時候是內部資源的共用，或者是産生一種“1+1>2”的效應，可以這樣來理解。您是怎麼樣來

做到把他們統一在一起，剛才何總談到了，這是一個很難的問題？

妥雲：大家都知道，民營企業合作是非常難的話題，但是咱們大家首先要有一個高度的持平，就是思維點要認可這個思想體系，你必須知道在這個平臺上大家才能把自己的事業生生不息，這是一個核心命脈。

如果自己做産業的話，假如説他做一段時間感覺累就可以放棄了，或者他不做了，或者他感覺自己的財富需求滿足自己的正常生活以後，他變得遲緩了，或者就放棄了。在這個平臺以後，我們這麼多人聚在一起，當您思想比較遲緩的時候有人去做了，使你這個産業繼續發展。我們五大板塊，剛才我講了文化、金融、旅遊地産、能源、醫藥，我們的股東結構裏面這五大板塊的人才都有，並且來自全國各自。這樣的話，他在這個行業中間內縮，這個行業還有其他人，這樣就層出不窮地推一樣往前走。

中國網：而且可以這樣來理解，比如説拿做地産來説，或者做金融來説，可能不僅僅是他一個股東，因為我現在已經超過295個股東了，可能做同一個領域的會有幾十個，甚至上百個股東，大家集思廣益，而且能夠把所有社會上面自己掌握的資源整合起來，這也是一個很好的優勢。

妥雲：還有問題我再補充一下，我們做企業不管做哪個行業，遇到的問題就是管理問題、資金問題、市場問題，就是三大問題。市場問題我們股東資源解決了，資源項目問題，就是股東的資金問題，如果萬一齣現問題，股東資金就可以調配，它就積大了，把資金效益極大發揮出來，把你的資源、項目最大化的發揮出來。管理，假如金融行業現在出了問題，或者有什麼問題，不符合規範。我們把金融行業的老闆聚在一起，我們探討研究。因為這些老闆是從一線走出來的，他自己親身經歷幹了很多，包括他本行業實際操作的案例，他體現出來，大家就集思廣益，這樣的話來自於基層的企業是最真實的，它也是一種可操作性的。

 

 

中國網：我們説接地氣了，而且妥總也提到了，接班人的問題，説到接班人的問題，這不僅僅是中國民營企業的一些困惑，而且它存在於世界的各個大型企業之間，尤其是以自己家族格式的企業為主，接班人的問題勢必是一個需要解決，而且急需解決的一個問題。剛才您有提到過，在三弦國際這邊，股東每個人的股權不會超過5%，是互相牽制的，然後也可以説互相之間會有支援和幫助的。在這上面，您最初是怎麼考慮的，到目前為止，有沒有人提出異議，或者你覺得這個長期發展的方向是什麼樣的？

妥雲：我們最初股權設置的時候，首先我們上崗學習，這是我們的智慧結晶，眾人決策、集體決策，這是共産黨在中國能夠引領13億人向前發展90年的輝煌歷史，咱們覺得黨的智慧是無限的。在這方面我們説一定要集體決策，老闆自己的企業是自己拍腦袋，自己

以自己的主觀意識來做事，但是在集體決策中間，這些人會科學的分析這個方法，分析所做的企業每項目的方式方法。

剛才你提到的民營企業怎麼會這樣做？它的特點就是大家走在一起了，然後把大家的資源整合起來。反過頭來，整合起來以後，在這個板塊它有引領這個板塊的業務，長期幹二十年、三十年，像我自己做房地産20年了，這個板塊我操作起來就比較的熟練，金融板塊有金融板塊的操手，這樣組合起來以後，最大限度的把它發揮起來之後，使我們的企業，你自己的價值發揮出來，最大的是你自己的價值發揮出來，而不是錢多少。我們為什麼在5%的股權範圍之內，其實剛成立是這樣想的，只能繼承不能轉讓。我們前些天開完董事會監事會，我們把這個章程修改，它要適應這個社會的發展。我們剛才何總講，我們要通過章程的修改，吸收新的血液進來，對我們的公司投資發展有好處。我們章程改了，可以轉讓，也可以繼承，但是最大不能超過5%。目的是什麼呢？你不能在這個公司獨大，獨大以後（民間講）你就是一手遮天了，這是投資的想法。但是從操作的中間來講，你一個人的思維點畢竟有限，集體的決策是最有智慧的。

中國網：這就違背了我們最初成立這個公司的想法了？

妥雲：所以我們這次的章程修改，為什麼從最初的37名股東，現在變成295名股東，後來我們準備在各個領域落地以後，可能我們公司在未來3—5年，可能在五大板塊的股東融資超過1500人，因為每個板塊都涉及。我剛才講的295名股東只是在房地産領域這個板塊是295名股東，我們這個板塊的總部在深圳，註冊資本30億，去年12月已經落地了。下面我們的文化板塊也好、金融板塊也好、能源板塊也好，陸續在今年全部落地。全部落地以後，每個板塊的股東是來自每個行業的股東，在這種股東結構上更廣泛了。為什麼不讓超5%，如果超過5%對這個公司的發展不利，將來的5%可是往2%、3%再繼續擴充，可以轉出去，但是不能集中在一個人的手裏。就是説你這個企業做的就是咱們感覺最終還是的社會的，但是你必須跟社會接軌。咱們現在講，我們共産黨提倡共同富裕，這時候我們讓職業老闆走共同發展、共同富裕，也是一個平臺。