原標題：直升機戰線上的航空衛士 —— 昌飛公司品質總監曾坤同志事跡

曾坤，男，1982年3月出生，中共黨員，大學本科學歷，高級工程師，現任昌河 飛機工業(集團)有限責任公司(以下簡稱“航空工業昌飛”或“公司”)品質總監、品質保證部部長、交付驗收總廠廠長。

為了使我國首款專用武裝直升機直-10能夠翱翔高原，為了使亞洲最大噸位直升 機 AC313  飛躍珠峰，他五進青藏高原，創造9008米大型直升機升限世界紀錄，為打  破國外壟斷做出重要貢獻。他開創基於誠信敬畏的自主式品質管理模式，對上百萬的  零部件和整機進行了等級評定，整機優良品率達86.6%,創造了多架顧客檢查“零” 故障的閃耀記錄。為昌飛公司榮獲江西省井岡品質獎、全國工業企業品質標桿、全國  實施卓越績效模式先進企業、創建國家實驗室等30余項國家級、省部級榮譽，為民族  直升機品牌建設提供了堅實的品質保障!他是昌飛公司勞動模範、優秀領導幹部、瓷  都“優秀青年”和十大“傑出青年”、航空工業集團公司品質專家，是航空報國立功獎  個人二等功獲得者，是中國直升機戰線上的航空衛士，更是新時代強軍夢、航空夢的不懈追求者。

一 、大膽管理，知難而進，開創了中國直升機品質管理的多個第一

曾坤無論在哪個崗位，工作都是“蠻拼的”。在品質工作崗位上敢想敢幹，永不服輸的奮鬥精神和一系列系統創新管理舉措，開創了中國直升機品質管理的多個第一。

他深入學習研究波音、西科斯基等國際先進航空企業供應鏈管理模式，建立了中 國直升機開放式供應鏈管理體系的第一個昌飛模型，為深入探索推進國家軍民融合工作，落實航空工業集團發展戰略奠定了良好的基礎。

他帶領團隊建立了一套基於資訊化的産品全壽命週期品質管控體系。將材料入廠 驗收、零組件工序檢驗、裝配驗收、單機故障管理、單機狀態管理、售後服務等過程建立可視化的資訊流，將産品品質資訊化管理融入零組部件生産的各個環節。同時，他把這些工作整合納入電子資訊檔案系統，成為行業內構建單機電子品質檔案的第一 家單位，確保産品全生命週期品質可控、具備品質追溯資訊化管理，解決實物流和信 息流不一致産生的“兩張皮”問題。

他組織對標檢測和校準實驗室能力認可準則，策劃開展國家實驗室認可工作。帶 領團隊編制了4套近200份共計60余萬字實驗室體系文件，推進實驗室認可管理體係的建立和運作，提升了直升機製造的理化計量技術能力，創建了國家認可 (CNAS)和國防認可(DILAC)  的昌飛檢測/校準國家實驗室，為公司取得了國家認可(CNAS)和國防認可 (DILAC)  的直升機高技術高難度實驗檢測/校準資質。

他大膽創新，組織策劃了ISO9001 新版品質管理體系轉換認證工作，全面運用“過 程方法、 PDCA  迴圈、基於風險的思維”重新構建品質管理體系，策劃編制/修訂質 量體系文件138份，100余萬字；打破部門壁壘，按過程描述品質手冊、分配品質職 責，突出“一圖三表”,明確過程主責單位，每個過程設置過程績效指標(KPI); 以績 效為導向，建立面向過程的品質管理績效評價辦法，設置過程績效專項獎500萬元/年， 每季度對評價結果達到良好以上的單位給予獎勵，拉動各單位自主品質管理意識提升， 公司整體品質管理水準由2014年的75.17%提升到2019年的87.98%。順利通過 了新版品質管理體系換版認證和武器裝備承制資格“兩證合一”資格審查，並獲得審 核專家高度認可，公司成為全國第一批31家“品質管理體系認證升級版”的試點企業。

二、變革管理，系統思維，多項品質管理舉措齊頭並進

曾坤同志在品質工作崗位上敢想敢幹，在公司實施推進了多項品質管理變革。他 是公司“三權分立”大監督格局的主要策劃實施者，通過將檢驗從品質部門和生産車 間中剝離出來，成立交付驗收總廠，獨立開展檢驗工作；成立品質巡檢辦公室，對質 量部門、檢驗部門和生産車間的品質工作進行專項監督，直接對董事長和總經理負責，順利實現了監督、立法、執法的權利分離。

他策劃實施自檢和專檢記錄表單分離。讓生産者主動發現品質缺陷，前移風險控 制關口，重點發揮自檢作用，讓生産者主動發現品質缺陷，及時糾治品質問題。實現産品品質由“檢出來”到“幹出來”的轉變，推動員工由生産者向自我管理者轉變。

他開創了具有航空特色的基於誠信敬畏的自主式品質管理模式，在公司內部嚴格 品質獎懲和責任追究；建立員工自費脫産培訓機制，根據員工違紀次數和嚴重性，開 展強制性自費脫産培訓，近兩年對19名員工實施了自費脫産培訓；策劃製作《品質警示錄》,召開品質警示教育大會開展警示教育，組織撰寫心得體會和後續改進措施；運 用微信、視頻教學等新媒體手段加強品質意識教育，增強品質敬畏之心，築牢品質“紅線”。

他不斷創新品質工具的應用方法。在産品品質檢測中引入“智慧製造”,組織開發 構建了直升機旋翼系統數字化線上檢測系統，實現了自動實時採集生産線産品加工過 程的檢測數據；對直升機故障開展“大數據”分析，從幾十萬條故障中篩選梳理出各 機型的重復故障製作成點檢表進行管控，在總裝車間設置品質看板按月對人為故障涉 及的個人和班組進行關聯排名公佈；建立全員品質提升新機制，對一線員工從實物質 量、品質提升、過程式控制制、品質獎懲、價值創造等維度建立評價標準，開展品質信得 過個人暨QT 等級評定，不同等級員工享受不同的品質津貼，激發全體員工品質提升 的內在潛能；對基層班組開展以QT 等級為主線的“品質信得過班組”評定，形成“先進帶後進、後進求上進”的良好機制，進一步激發基層班組品質提升的組織活力。

直升機的産品品質不僅僅局限于符合性還應考慮安全性。針對航空裝備飛行安全 性要求高的特點，他帶領團隊在強化關重件品質管控的基礎上，積極應用PFMEA   工 具，科學識別飛行安全件/工序，建立飛行安全件管控機制；借鑒NADCAP   理念， 優化公司56項特殊過程稽查單，強化特殊過程管控，通過在生産現場加裝高清攝像頭以及增加定制腳印加嚴規範動作，嚴格把關製造過程。

三、 持續改進，精益求精，把國産直升機品質從“良好”提高到“優秀”

“高品質發展”第一次在黨的十九大報告提出。從此，中國經濟開始由高速增長 階段轉變向高品質發展階段。曾坤認為，讓國産直升機的産品品質從“良好”提高到“優秀”,是祖國直升機行業為國家經濟高品質發展貢獻的重要舉措。

為打造優質工程，推動公司向高品質發展轉變。作為品質部門負責人，他特別注 重産品品質提升。他按照“系統實施、持續推進、取得實效”的總體思路，以産品為 主線，多層次、多維度實施品質提升工程。他全面策劃開展以産品為主線的品質提升 工程，全面激發員工參與品質改進的積極性，營造了全員參與品質提升的濃郁氛圍。2017年以來，公司員工共完成品質提升項目3000余項。

為引導員工由“要我幹精品”向“我要幹精品”轉變。他策劃建立品質分級制度， 倡導優質優酬。在産品符合設計的基礎上，將産品評定為特級品、 一級品、二級品三個等級，每年根據評定標準對上百萬的零部件和整機進行等級評定，按相應等級給予品質激勵。由此，産品品質得到快速提升，整機優良品率達86.6%,單機顧客檢查故障下降率長期保持在20%以上，創造了多架次“顧客檢查零故障”的閃耀記錄。

在提升主機産品品質的同時，他也非常重視供應商産品品質提升，將供應商管控 作為專業化項目進行管理。每季度組織對成品供應商開展專項品質檢查，協助供應商 降低産品故障率。對於管理水準較弱的供應商，通過輸出先進管理經驗和做法，推行 先進的管控理念，與供應商建立技術、品質雙向溝通渠道，協助指導供應商建立相應 的管控體系，試點開展供應商認證工作。2019年，他率先聯合第三方機構對供應商進 行現場品質專項審核，與供應商一起開展品質提升，使供應商産品品質和交付進度大幅提升，極大地促進了直升機整機的品質等級。

四、五上高原，不畏艱險，為國産直升機翱翔青藏高原立下汗馬功勞

曾坤同志在國內首款武裝直升機直-10、亞洲噸位最大的運輸直升機AC313 等 國産直升機型號研製工作中，為了捍衛祖國的國防事業，摸索國産直升機的高原性能， 積累國産戰鷹高原試飛的原始數據，使國産戰鷹能早日翱翔在高原之巔。他先後5次 主動請纓進藏，克服高原反應，起早貪黑從早到晚每天只睡4-5個小時，試飛團隊成 員總能看到他衝鋒在前，面帶微笑不知疲倦的工作，同事們都習慣稱他為“藏獒”。在 青藏高原累計工作長達1年，輾轉青海共和、玉樹、格爾木，西藏那曲、拉薩、日喀則、 珠峰登山大本營等地，行程12萬多公里。為國産大型直升機飛過崑崙山口、唐古拉山 口，飛躍珠峰，填補國産大型直升機高原性能的空白，打破國外直升機高原飛行的壟斷， 創造9008米的升限世界紀錄立下汗馬功勞，並因此在該型直升機研製工作中榮立個人二等功。

近年來，曾坤同志通過不斷創新品質管理、全方位開展品質提升等舉措，昌飛公 司品質管理水準和産品實物品質持續提升。顧客代表在接收直升機時説道：“如果説以 前，國産直升機産品品質是70分的話，那麼，現在直升機産品品質已經達到90分。” 公司直升機産品知名度和美譽度快速提升，為我國國防建設、開拓民機市場，打造“中國直升機品牌”提供了堅實的品質保障。

曾坤同志工作體會：這些年，航空工業昌飛堅決貫徹落實習主席在全軍裝備工作 會上提出的“品質就是生命，品質就是勝算”的指示精神。按照航空工業集團部署， 不忘航空報國初心，牢記航空強國使命，變革品質管理，以品質體系為保障、品質信息化建設為支撐， 一手抓産品品質提升、 一手抓自主品質管理，始終倡導誠信敬畏質量文化，緊盯高品質發展的目標，逐步形成了具有昌飛特色的“基於誠信敬畏的自主 式品質管理模式”。“昌飛造”的直升機單機故障率大幅下降，産品品質全面提升，顧 客滿意度不斷提高，作為公司的品質總監由衷感到高興。十餘年的品質管理經歷讓我 體會最深的是“四個一”:品質管理一定要有單位一把手的鼎力支援；品質好壞一定要 與員工的個人利益高度關聯；品質程式一定要融入各個業務流程；品質管理一定要以 資訊化為支撐。只有這樣才能引導員工由“要我幹”到“我要幹”到“要幹好”轉變，才能在向高品質發展轉變的新征程中走的堅實有力!