大盤疲軟，增長動力不足？轉型需求迫切，不知如何著手？身處最“內卷”的行業之一，紡織服裝企業在發展的過程中，無時無刻不面臨著各種各樣的難題與困惑。
但就在當下，仍有服裝人堅信“千億品牌”的夢想，如何擺脫焦慮，實現夢想？在常熟服裝産業數字化創新峰會現場，他們説：“戰勝恐懼，唯有熱愛。”
保持經營韌性，直面市場挑戰，快速完成數字化轉型升級，是企業面臨不確定內外部環境的重要抓手，也是傳統産業集群向創新産業集群演化的必由之路。
與會嘉賓從品牌、渠道、行銷、生産、設計等多個角度，探討了通過數字化實現增長的方法，總結為韌性前行的八條路徑。尤其值得一提的是，AIGC對行業的助力，將創造新的增長空間，也注入新的信心和活力。
01
路徑一
決策人必須敏銳，知道流量去哪兒了，知道要什麼樣的全渠道，知道用什麼樣的數字化能力才能接得住
關鍵詞
線下擴張，直播私域，數字化運營體系，數字化供應鏈體系，全渠道一盤貨，庫存效率提升
億邦導讀：茵曼在2023年上半年做到了全渠道44%的增長，而且能夠抓住機會進駐線下，關鍵是背後的組織能力、供應鏈體系、數字化能力，形成穩健底盤。對於零售企業來説，全渠道一盤貨越來越重要，核心價值是能夠用更少的錢做更多的生意。
匯美集團董事長、茵曼品牌創始人 方建華
匯美集團董事長、茵曼品牌創始人方建華：現線上下很難，該關的可能也已經關了，還有很多老闆線下今年是不擴張，線下很難做。我認為恰恰這是茵曼的機會，茵曼從2015年開始走到線下，那時候我們覺得挺難，沒有經驗，一個線上品牌走到線下，原來是空中的，現在要打地面戰不容易，線下有很多傳統的大牌，甚至國際品牌你要去競爭。
但是疫情我認為機會來了，去年12月份我們覺得越是疫情越是要抓住機會，只有這個時候才有機會，為什麼？因為很多品牌，很多購物中心，他們快絕望了，撐不住了，直營店的租金，全國幾百家上千家的直營店，一個門店如果四五萬的租金不得了，撐不下去了，釋放了很多好的位置出來。茵曼原來要租主流的位置挺難，但是因為疫情，茵曼今年大體調整了我們的戰略，我們今年進了非常多主流的購物中心，深圳的，番禺的，廣州的很多好場，現在7萬、10萬的租金我們敢拿，而且讓我們進了主流的購物中心和主流的位置，我認為這是我們的機會。
當然，好的機會抓住了，最後是能夠把店效坪效做起來才真正長期佔據這個品牌好的心智。如果沒有數字化，就算抓住的再準，也很難實現你的增長。馬車再快都跑不過汽車。方法不對，努力白費，燃油車也是一樣，如果原來開過燃油車，現在開特斯拉去對比，發現特斯拉的便利程度，中國的電車市場跟摩拜單車時代一樣，白熱化的競爭，但確實是個機會，比亞迪前段時間的U8發佈會我也很動心，我覺得挺好，比傳統的寶馬、賓士肯定要好，電車能夠跑一千多公里，駕駛的快感很舒服，關鍵是很省油，又好看，又能省油，所以要講究方法。另外，你要抓住一波一波的浪潮，一波一波的經濟週期。
從數字化方面，我們要實現哪些？比如運營體系，還有供應鏈體系、私域。我説線下要做好，禮拜一到禮拜五，購物中心沒人，如果你不能夠把直播和私域幹好，線下高昂的租金背後，壓力真的很大。只有創新才能夠贏得競爭力。
很多人説，茵曼在抖音幹的挺猛，去年一天只能幹三五十萬，現在一天能夠過300萬。今年我們並不是抖音增長了，應該是全渠道在增長，我們的唯品會、天貓等等都增長了30%以上，整體做到了44%的增長。增長的背後跟汽車一樣，如果底盤不行，跑高速超過110碼的時候就飄了，所以我們底盤要穩很重要。就是一整套的組織能力，供應鏈體系，數字化能力。
伯俊軟體董事長 孫一暉
伯俊軟體董事長孫一暉：我們在零售行業裏面做了24年，對於這個行業有兩個比較簡單的認識。我們認為所有的創新歸根到底都是渠道的創新。以前以線下渠道創新為主，現在以線上電子化渠道創新為主，這是我們的第一個觀點。
第二個，零售企業在經營過程中會碰到很多很多的問題：最關鍵的核心問題是庫存問題，如果你現在碰到的很多問題不影響非常大的庫存問題，我們認為對於企業經營不會有太大的影響。
我們為這個行業提供的服務就是這六個字，為零售企業解決“全渠道一盤貨”的問題。簡單介紹一下我們是怎麼做的。
1 把庫存共用起來。庫存共用的難度在哪兒？包括貨權的問題，有數不清的邏輯倉的問題。假設你有1000雙鞋，線上有500家店，你怎麼把這1000雙鞋分配給線上的500家店？重點是什麼？當銷量發生變化的時候，我們會動態調整分配策略。
2 訂單處理。首先要支援現在電商大量的脈衝式訂單，同時要支援To B的訂單。我們是把所有渠道以及To B的訂單都集中一起統一做履約。因為現在渠道太多了，過去30年的創新都是在渠道，未來10年的創新，我相信更多的也是在渠道，新渠道出來的時候，我們怎麼能夠接得住這些新的渠道的訂單。
3 做好全網的尋源。全網尋源聽上去很簡單，我們需要找到合適的門店或者合適的倉庫來發貨，其實這件事情真正要做到極致是非常難的，因為線上和線下都在賣東西。我們需要了解線下運營的數據，線下運營的邏輯，才能真正做好全網尋源。
“全渠道一盤貨“最終能給企業帶來怎樣的價值？
1 能夠全局庫存可視，提升操作效率。我們能夠讓你看到全局的庫存。通過策略自動化執行，提升業務操作的效率。
2 庫存效率提升，成本/費用降低。用更少的庫存作出同樣的甚至更多的生意，物流成本的降低，商品運營人員效率的提升。
3 第三個銷售機會增加，快速支援新業務，新渠道。我們對於“全渠道一盤貨”本身的價值總結：用更少的錢做更多的生意。
從全局的角度來看，數字化能帶來怎樣的提升？我覺得特別重要的幾個指標，比如售罄率、庫銷比，這才是全局數字化能給企業經營所帶來的價值，而不是説某一些審批流程加快了或者某些操作效率提升了。
02
路徑二
自我革命成就了兩個百億企業，老品牌不是拖累，是先天的用戶認知優勢，關鍵要做好數字化煥新
關鍵詞
清晰的使命，堅定的初心，自革的勇氣，數字化賦能業務
億邦導讀：貓人有25年曆史，去年銷售額接近100億，鴨鴨有50年曆史，三年銷售額總從8000萬增長到100億，他們的共同之處就是勇於自我革命，通過網際網路化、數字化，變危機為機會，為品牌創造了新的增長。
貓人集團董事長 遊林
貓人集團董事長遊林：作為一個25年的品牌，其實我們算代表了一代人。60後和70後下海經商做企業的創業者現在面臨兩種不同的局面：一種是絕大部分面臨增長的壓力，非常焦慮，很多人都沒有方向，很擔憂；另一種是像波司登這樣非常勇於自我革命的企業，實現了新的飛躍，站上一個新的臺階。
我們去年銷售額差一點點100億，我們一年大概可以賣4億條內褲，所以這個百億非常不容易。如果不是轉型，不是自我革命，其實是不可能的。
貓人在過去交了很多學費。因為我是一個比較愛折騰的人，盯著那個目標，一旦搞不成就想變，一變，也會碰壁或者踩空，所以我是經歷過高負債、高庫存、高應收、高應付、高費用、高虧損、高訴訟、高利貸的。一個人如果有三高，身體是不舒服的，病就會越來越重一點，所以趕快要去看醫生，一般扛過五高是比較難的，我是經歷了一段八高的階段。
在八高時期，企業瀕臨死亡倒閉，我覺得對激發人的爆發力是影響比較大的。你能扛多大的苦難就可以幹多大事業。有一句話講的非常好，我們還是要刀尖向內，不要浪費上天安排給你的最好的禮物，對你的磨練，所以我們不要浪費每一場危機。今天對於很多企業，危機就在你的身上，就在你面前。
我們在危機面前做了五件事情，我們用五化建設做了一場自我的革命。
第一，全面網際網路化，從董事長開始。什麼是網際網路思維？有一個非常清晰的答案。雷軍講了專注、極致、口碑快，就是對網際網路思維的理解，效率和成本，特別是今天的數字化能力。線上下很難做到知己知彼，但是線上上非常清楚我的競爭對手今天成交多少，件單客單多少，復購率是多少。當你知己知彼，才能百戰不殆，所以全面網際網路化解決思維問題。
第二，全面平臺化，解決模式的問題。其實平臺思維是一種模式，不是只有馬雲能做平臺思維，不是劉強東能做平臺思維。我們作為一個品牌，作為一家工廠都可以做平臺思維。當我們在死亡邊緣的時候發現，我想做100億，為什麼那麼難？為什麼我那麼優秀，那麼努力，那麼拼命，就是做不到？其實是因為模式太傳統了。
第三，全面阿米巴化。阿米巴解決員工的動力問題。
還有數字化、IP化來解決消費者同質化不好選擇的問題，這五化建設還是靈丹妙藥，我們過去五年就是這樣上去了。我們五年時間奇跡般地發生改變，從八個危機變成五零一高，我們現在零負債、零庫存、零訴訟、零應收，零應付，高增長，小日子也算比較好過。
當然我們地面沒有展開一場真正的革命，今年地面將要開始革命。其實地面也可以做成兩三百億的品牌，像安踏、斐樂、優衣庫、耐克，地面雖然面臨一些困難，但做的還是不錯的。當然我們是一個細分化的公司，每個平臺都有獨立的事業部。其實每一個平臺都有明確的奮鬥目標和考核指標。我們更在乎品類的細分，我們這個行業很有特點，5000家公司做內衣，沒有哪一家公司可以把每個類目都做強，但貓人就想做強。所以我們把每一個類目都確定先幹50億，2020年我們做了一個五年規劃，這是2025年要去實現的一個目標。
清晰的使命，堅定的初心，自革的勇氣。因為每一個階段都要面對困難，搶佔領先的模式，這個很重要。現在我們在第五代模式，還有很多老闆在第二代和第一代模式上面。這個一定是很難發展的，當然一切都是人幹出來的，所以學習能力，自我反省、創新整合、變革突破也不能少。
YAYA鴨鴨CIO 關海生
YAYA鴨鴨CIO關海生：YAYA這個老字號品牌已有50年曆史了。這樣一個老字號如何在過去3年成功地打了一個翻身仗，在3年內實現了GMV的100倍增長。從數字上可以看到，基本上是三級跳的狀態：從8000萬到35億，到80億，再到100億。這個三級跳也是我們商業佈局逐漸完善的過程。同時代表了數字化對於業務賦能的完善過程。
為什麼我們在過去3年會産生很大的變化？因為過去我們經歷了將近十年的沉寂期，我們缺失了對於市場機會的判斷和魄力。在2020年之後，我們重新抓住了機會，抖音直播、電商的網際網路運作方式，對電商的玩法産生了顛覆性的影響。
在2021年的時候，我們的業績基本上都是靠我們的員工，靠我們的供應鏈，靠前面的分銷商精誠合作，大家努力拼出來的，靠人工來拼出來的。靠什麼呢？靠我們的微信，靠我們的Excel 表，靠我們的日常溝通來達成這麼一個業績。
2022年和2023年，到今年為止，我們痛定思痛，重新來審視如何構建一個健康的供應鏈，如何構建一個健康的業務生態模式。這兩年在數字化層面做了一件很重要的事情，我們打造了自己核心業務的平臺，一個是核心業務系統，一個是數據管理看板。
核心業務系統幫助我們實現鏈路許可權的打通。從最早企劃到設計，選款，報備，策款，再到後面供應鏈，到商品運營，供應鏈裏面又會拆分到品控、物流、倉儲、配送。我們還延伸到了分銷商和供應商，我們稱之為“一體兩翼”。一體是以品牌YAYA為核心的數字化工具平臺系統。兩翼是我們把分銷和供應鏈包含在生態體系內。
我們還逐步為各級管理者和分銷商開通相應的管理看板。管理看板不僅是為了看一看數據，還是為了指導業績差距的。一個企業要持續地成長，它是不斷自我完善，不斷地發現自己的不足，再去補足的。我們希望通過管理看板，從最高層董事長到中間管理層再到一線管理者和一線員工，通過數字化的看板能夠穿透下去。這是過去兩年裏我們所做的努力和工作。我們從品控，到産品構建，到供應鏈的選型，再到産品的分銷。
03
路徑三
鎖定績效指標才是真正的柔性快反，服裝競爭力除了人貨場，是時候加上供應“鏈”
關鍵詞
數字供應鏈，又快又省，提高售罄，減少庫存，提升週轉
億邦導讀：YAYA羽絨服裝生産週期從30天縮短到10-15天，這背後是數字化提升了效率；森馬的柔性供應鏈，聚焦于最終使命：就是把賣出去的多做一些，把賣不出去的攔截下來。
YAYA鴨鴨CIO關海生：所有做品牌的公司都知道，我們不能只看前面的行銷和品牌宣傳，最終比較的都是供應鏈。對於YAYA來説，我們希望打造出一個快反的供應鏈模式。在剛才的模式裏面看到，我們這麼高效地推送産品，背後需要供應鏈的快反。我們也知道抖音直播或者興趣電商播峰播谷非常明顯，比傳統服裝企業預測性要難很多。這背後的壓力會傳導到供應鏈體系，表現在哪些方面呢？
第一個是品質，我們還是要保持一個穩定的品質，這是我們的基本線。
第二個是儘量快速地加快反應。YAYA現在羽絨服裝生産週期，傳統羽絨服大概是30天，我們現在能做到縮短到10-15天，這背後都是通過數字化方式進行聯動的。
從供應鏈的角度來説，我們在品質基礎上抓的是什麼呢？又快又省。“快”就是供應鏈的快反，這已經不是單家企業或者單個環節能夠去優化的，它一定是從鏈條上去優化的。“省”從YAYA品牌角度來説，品牌YAYA不僅要求供應鏈降低成本，還要以增量去賦能背後原材料的採購。
我們可以在原材料的品牌化、品牌溢價、供應、備貨、資金供應、供應鏈金融等方面發揮作用，來形成採購成本的最優化，這是目前我們正在做的工作。
然後是流通成本，要減少物流環節，但是減少物流環節就意味著資源配置方式要發生改變。如果沒有很深的信任和數字化工具支撐的話，那這件事情是很難達成的。所以我們現在推動的模式是産地倉配一體化，通過産地直接發貨可以減少一道物流配送，通過産地倉配一體可以增大它的規模，提高它的效率。
以及生産成本。生産成本下降，我們不能簡單地去壓制人的成本，因為我們知道人力成本實際上是在逐漸升高的。從YAYA角度來説，我們做了一個事情是智慧工廠逐步的推廣。智慧工廠推廣過程是需要一個週期的，我們也在逐漸探索和逐漸擴大範圍過程中。
通過集採的成本降低，流通成本的降低，生産成本的降低，這樣才能形成供應鏈綜合成本的降低。當然裏面還會有一些柔性供應，有一些計劃拆解，包括有限度的預判，這個時候相應的演算法也會融入進去，這些我們也在摸索過程當中。
森馬股份供應鏈高級總監 劉長伴
森馬股份供應鏈高級總監劉長伴：我們到底為什麼要做柔供這件事情？這個題目最少有十年了，每個人都在講，一會兒講快反，一會兒講柔供。有時候我們給柔供賦予太多想要解決的問題。我要分享的是，柔供不解決品牌力，也不解決商品力，也不解決終端的運營能力。我覺得柔供的價值非常純粹，就是提高售罄，減少庫存，提升週轉。
我覺柔供的目的站在供應鏈的視角，就是把賣出去的多做一些，把賣不出去的攔截下來。這是柔性供應鏈的使命。當然，不是唯一使命。但是森馬在疫情三年以來，我們思考柔性的供應，我們會聚焦聚焦在最終的目標上。
怎麼做柔供？
1 需求的預測。
2 降低首鋪，為什麼降低首鋪呢？對純電商的線上運營品牌不存在這個問題，但森馬是一個27年的以加盟為主的品牌，所以降低首鋪對我們來説反倒是一個挑戰。因為我們要跟代理商達成一致。
3 材料前置。很多人可能覺得，材料提前備好這件事情非常容易，我們是交過學費的，備好材料並沒有想像的那麼容易。有時候我們希望依據這些材料去設計款式，但是這個路徑可能是走不通的。
4 産線預留，森馬是沒有自己任何一間工廠的企業，他要承載這麼大的採購規模，我們一年採購規模大概是百億，那我們如何跟供應商協同做好産線的預留，這對我們來説是非常大的一個挑戰。
5 周度的決策。以往我們追訂單，相信大部分的品牌其實是拍腦袋的，是通過創制評去判斷未來這個款會怎麼樣。我們要追求的不能拍腦袋，要能算出一個數字來。當然算出這個數字是不是就直接按照這個數據把它做下去，那是我們要來做決策的，但是我們不允許拍腦袋。不能説因為是暢銷款，我就拍個2000件，這個理論依據我們還找不到，所以周度決策對我們來説很重要。
6 高效的協同，剛才分享嘉賓都有提到説週期到底做多久是快。
7 零售驅動，零售端對供應端的驅動力是非常重要的。可惜的是很多的品牌，或者説在森馬的以往，供應端並沒有得到零售端的加持，這一塊也是我們的突破。
04
路徑四
貓人和茵曼創始人同時喊出了千億品牌夢想，要領是用數字化駕馭超大規模資源，用産業網際網路模式運營
關鍵詞
質價比，全球化，數智品牌，智慧製造，産業協作
億邦導讀：“數智品牌+智慧中臺+智慧製造”，茵曼用産業網際網路模式做品牌，貓人梳理傳統品牌新銳化樹標桿，為這個産業扛起民族的大旗。未來，中國有希望誕生千億服裝品牌。
匯美集團董事長、茵曼品牌創始人方建華：中國到底能不能産生千億的牌子？看全球的千億，內衣還沒有過千億的，但是在服裝領域裏面有過千億的。
全球千億的服裝品牌到底有哪些特徵呢？我認為是叫質價比，包括優衣庫也好，ZARA 也好，我認為它是有質價比的。第二個是産品受眾面挺廣。第三個是直營，搞聯營、搞加盟的最終是很難幹到千億的，一定是直營+聯營的模式。
另外，現在的人工成本越來越高，靠貨架、陳列等等，通過了店舖的動線設計，讓顧客自選，這樣大量節省了人員。
第五個，品牌要做大，肯定要做全球化。公司誕生的第一天就不只是做中國市場，本土市場，而是做全球市場。
所以我們要學會抓住底層邏輯，要做模式升級。大家看全球的千億服裝品牌，這是2022年的財報收入，ZARA去年做了2496億，同比增長了17.5%。2022年也是疫情，H&M做了1284億，優衣庫做了1177億。
剛才看到所有服裝品牌的主流經營模式，包括茵曼，現在所有走的是直營+聯營模式。
我們顛覆了傳統的聯營模式，貨是我的，只用你的店舖，大大減少了你的創業成本，第一個不用訂貨，第二個只要管好店，找好鋪，公司給你統一經營，我們給你鋪貨，賣不完算我的，這個對我們零售能力是有極高的考驗。因為我們把責任負擔都放在品牌商，我們做好分工。做茵曼的聯營商也好，在疫情這三年也好，他的日子並沒有那麼難過，因為他沒有壓庫存。
茵曼的産業網際網路，第一個是數智化的品牌，加上智慧的中臺，最後加上智慧製造。茵曼平臺門店模式是五大統一，驅動整個供應鏈，我們現在能夠做到90%的售罄。
數智品牌到底要怎麼做？要利用網路協同的數字智慧技術，連結上下游企業環節來推動內外流程，生産要素要進行變革重組，形成新的産業協作。
貓人集團董事長遊林：我們希望2030年能實現這個小目標：一個是為傳統品牌新銳化樹標桿，一個是為這個産業內衣扛起民族的大旗。我認為歐美內衣是沒戲了的，日韓的也沒戲，一切有沒有戲就看中國。現在歐美還談什麼服裝呢，除了幾個奢侈品品牌，現在跟中國幹還真的不一定是對手，你們要相信這一點。
後面我有一個比較大的夢想，我也希望建立一家一萬億的時尚控股集團。我們取了一個名字叫美力聯，以利他之心，聯合天下之美。貓人只是我們的首戰，接下來我們要開始打第二條賽道，飛輪戰略。
接下來往後五年十年，也不用我説，我們認為這個時代是很容易成就好公司的。要成就好公司，天時、地利、人和這三件事情要把它結合好。我認為今年在中國是打造千億服裝品牌的最好時機。
我給大家解釋一下我的理由，我認為在中國現在每位老闆面前有五個巨大的機會。
1 全球經濟蕭條是不爭的事實，而且才剛剛開始。消費者的收入下降了，但是不想生活品質變差的，他追求美好的生活，一定是希望少花點錢，享受更好的産品和服務，這就是巨大的機會。
2 全球大而強的服裝供應鏈還有巨大的剛需市場。
3 中國20萬億的網際網路市場，雖然現在競爭很激烈，但是我們有沒有駕馭這個市場的能力？答案是我們還算可以，首場表現不錯，我們有駕馭線上的能力，數字化能力，連接整合的能力，我們的思維已經很通透了，任督二脈已經打通了。
4 全球領先的B2C或F-B-C這種商業模式很有威力。
5 企業家精神與合夥人機制。我覺得我們打不倒，吹不垮，摔倒了再爬起，含著熱淚向前奔跑，這種精神還是比較重要。當然個人力量很渺小，一起結合才是偉大，所以合夥人很重要。
中國到現在為止為什麼沒有誕生千億服裝品牌（單一品牌），其實在今天的中國，我認為這個機會絕對是一個巨大的支撐機會，品質一流，感動人心，價格特別的溫暖。
05
路徑五
AIGC爆火，大量實戰場景已經出現
關鍵詞
數據驅動，AI賦能，內容自動生成，數字勞動力
億邦導讀：數字化行銷內容為王，時代涌現和極睿科技基於AIGC技術，實現圖片、文字、視頻、直播切片等內容自動生産，極大降低品牌企業成本；元境科技的虛擬人和數字人，結合大模型，在直播電商、文旅、教育培訓和金融機構等行業，均有應用。
時代涌現CTO 茅旭超
時代涌現CTO茅旭超：傳統商業和智慧商業之間最主要的區別或者説進化的連接是什麼？其實就是數字化的行銷。
數字化行銷的核心首先是數據驅動，第二是內容為王。我們可以快速産出一些優質的內容，在無限場域裏觸達到消費者。無論是傳統的貨架電商，消費者通過搜索去找到商品，還是現在最新的興趣電商，通過演算法匹配商品找到消費者，本質上是要通過內容去吸引到消費者，最終促成消費的轉化。
如果在傳統的模式下，內容創作這件事情，首先需要大量的人力，其次會耗費大量的成本。我們一直在説內容創作是有三個方式，最早是文本創作，然後是圖文，但圖文創作的成本其實是文字創作的十倍。第三階段是視頻，視頻創作成本是圖文的十倍。
在智慧商業領域，隨著AIGC技術逐漸成熟，我們有機會實現的是什麼？針對品牌不同層級的內容都可以有不同類型的內容供給，並且通過AI的方式進行賦能，降本增效。
我們自主研發的FancyGPT，基於LLaMA模型進行自己調參，調參600億參數做的大語言模型。這個模型目前是國內唯一泛商業領域的通用語言大模型。這個模型只能做一件事情，就是你只要輸入一個商品的連結地址，它會自動去解析，生成一段代碼，在我們自己的視頻渲染軟體裏面，通過代碼實現的方式自動把視頻做出來。
在沒有人的情況下，我們每天可以做1000條，甚至一萬條。我們現在對視頻數量是沒有限制的。它根本上解決的不光是效率問題，而是産出模式的問題。每一次AI 調用的鏡頭和生成視頻是不一樣的，這些視頻的應用場景基本上是公域視頻獲得流量的渠道，比如在淘寶的微詳情，包括京東、淘寶和抖音所有整個商詳頁的視頻，我們都可以獲得。
極睿科技創始人CEO 武彬
極睿科技創始人CEO武彬：我們非常建議通過AI生成大量的內容，以及1+N的賬號體系做覆蓋。
什麼是1+N？1是品牌官方的賬號，N是通過周邊矩陣的賬號來做分發，通過多重的賬號體系做多渠道的覆蓋。未來不管是品牌，還是達人，都需要什麼是1+N。
前面提到商品為王，因為AI能做測款，因此商品能做這樣的支援。渠道為王，就是做大量的內容覆蓋之後，希望通過1+N的賬號形式來做更多消費者的觸達。通過AIGC能生成海量的內容，借助更多的內容、賬號，觸達更多消費者實現轉化。
用三個數字説明未來AIGC能給大家帶來的變化：
第一是0，成本會大量降低，之前拍攝的成本要上千，剪輯的成本要上百，做圖的成本也要大幾十到上百。但是通過AIGC 之後，這些成本都能大幅度降低到原來的五分之一，十分之一以下，所以無需額外操作。
第二是4，AIGC能補充4種方面的內容：圖片、文字、視頻、直播切片。
第三是無窮，現在各大平臺對於內容的流量扶持是非常大的，天貓今年整體是説內容之戰，尤其這些平臺對內容的扶持是非常大，我們覺得通過更低的成本，更多的內容是能帶來更多的流量扶持。
對於電商來説，我們認為好的內容可以成就好的GMV，所以希望更多優質內容能幫大家帶來無限的GMV機會。
元境科技創始人兼CEO 王智武
元境科技創始人兼CEO王智武：我們主要是以數字人為引擎，激活品牌力量。
我們提供的是數字勞動力概念，虛擬人本身是一個外表，大模型是一個靈魂，一個好看的外表加上一個有趣的靈魂，形成低門檻的數字勞動力解決方案。
虛擬人和數字人有所區別。虛擬人是通過3D建模建造的，而數字人是基於真實人物進行數字複製，生成圖像。我們的團隊從2016年開始從事虛擬人行業。虛擬人和數字人這兩個産品一直在我們的開發中。
元享産品通過接入各種大模型，在虛擬人上實現了人機互動。虛擬人不僅有形象，還可以進行交流，幫助完成一些工作，提供一部分社交屬性，甚至能在接待和企業宣傳方面發揮作用。
虛擬人和數字人産品未來將為哪些行業和産品提供解決方案呢？實際上，我們提供的是平臺+模型+應用場景的全鏈路解決方案。我們現在有一個名為元享的SaaS平臺，模型基於現有的大模型，我們訓練了很多行業垂類的小模型，可以在虛擬人身上進行交互。在直播電商、文旅、教育培訓和金融機構等行業，虛擬人都有非常好的應用場景，可以進行問答交互。
06
路徑六
AIGC驅動，打通設計到生産
關鍵詞
AI設計，數字樣衣，全鏈路數字化，製造升級
億邦導讀：AI生圖如何與産業結合？圖蠅為企業提供陪伴式服務，適用於紡織服裝、室內設計、藝術品設計等領域；淩迪Style3D製造3D數字樣衣，生成行銷素材，連接CAD跟智慧製造關聯起來。
圖蠅AI創始人 汪梓欣
圖蠅AI創始人汪梓欣：我們是國內比較早進入AIGC領域的公司，專注在AI生圖領域。我們的觀點是，AIGC不應該是技術驅動的，它應該是價值驅動的，所以它應該和産業結合，為産業創造價值。
我們要提供給企業基本的AIGC服務、培訓和共創內容，因為企業的需求是關於內容而不是關於AI技術的，所以能夠創造內容才是企業需要的。企業一開始使用這個軟體，不一定具備創作內容的能力，這就需要我們提供陪伴式的服務（客戶成功服務）。
與傳統企業、傳統設計師和會用AI設計師相比，具備AI創作能力的設計師的綜合成本大約是沒有AI的22%左右。另外解決的一個問題是版權問題，AI可以自然地解決這個問題，因為每張圖都是獨一無二的。
當有了AIGC後，某種程度上會更加助力於産業的原創力，我們産業可以有自己的款式，而不是先去借鑒，這也是未來中國製造向智慧製造升級的趨勢。
AI或成為新增量，一是新興市場。我相信AIGC一定能夠帶來更多的價值，不僅是在降本增效上，更是在增量業務上。未來3到5年，生成式AI可能會幫助服裝、時尚及奢侈品行業的營業利潤創造1500億美元的增量。
二是新流程。未來用戶使用這類軟體會更加簡單，使用基於大語言模型的對話方式，結合拖拉拽的方式，像搭積木一樣，就能夠創作出最終的作品。
三是新技能。與AI打交道是一種關鍵的能力，也就是發掘AI潛力的能力，這是未來的一個新技能。
四是新工種的出現，包括提示詞工程師、3D建模師、AIGC輔佐師等，未來AIGC培訓市場將非常龐大，會有很多垂直領域的培訓市場，比如如何用AI更好地進行某一品類的服裝設計。還有幫助企業構建專屬模型的工種也會有很多。
五是新素材，在各個垂直領域，企業會産生個性化的模型，未來是模型即服務的時代，甚至是AI即服務的時代，所以在數字化時代將會出現很多新的素材。
六是新思維，我們要成為善於使用AI的人，以提升那些不懂AI的人的水準。
SIFEC數字時尚學院院長 金宏淵
SIFEC數字時尚學院院長金宏淵：在實際産業集群落地過程中，AI要和3D、生産連接起來。借助AI工具，完全可以讓創意實現N次方，3D實際上是把AIGC的內容快速變成機器可讀、可生産，且可以被確定的款式。
當我們用3D把實體樣衣變成數字樣衣後，可以用AI工具更加高效的生成行銷素材。同時，3D數字樣衣的背後可以有CAD，可以跟智慧製造完全關聯起來。
AIGC跟3D融合，在研發環節裏可以碰撞出什麼樣的火花？淩迪Style3D通過fabric軟體，可以把布料數字化，通過studio，可以把梭織針織的實際樣衣用數字樣衣表達出來，也可以通過crown平臺把所有跟時尚相關的素材數字化且可以保留下來。在此基礎上，再啟用AI技術。
數字樣衣生成後，我們用AIGC在數字樣衣投喂，換臉換背景，這件衣服的質感立馬被提高。再繼續用AIGC生成多元的行銷素材，虛擬陳列電商詳情，快速上平臺跟C進行接觸。
我們一直在研究，服裝行業全鏈路數字化轉型，其實是三個行為的結果：
1 所思即所見，設計師腦袋裏所想的，立馬可以看到，現在的AIGC+3D能讓設計師的創意無限。同時，這種無限的創意又能夠快速肉眼可見，還是一張3D上身高倣真的圖。
2 所見即所銷，即你能想到的，我可以用數字技術迅速呈現出來，同時，通過AIGC形成更方便、更高效、更低成本的行銷素材，直接面向C端。且可以跟各大行銷平臺，無論電商、跨境、私域還是線下店，都可以進行預售。
3 所見即所得。傳統AIGC出來的是一張圖，但是這一張圖背後不帶CAD，不帶工業資訊，所以它的準確性是有待考慮的，更重要的一點它不能被生産。如果3D跟AI結合在一起，背後帶CAD，就可以直聯生産，這就叫所見即所得。
07
路徑七
招工太難，加速了軟硬體兩個維度的工廠數字化升級
關鍵詞
去庫存，柔供生産，訂單拆解，紡織投紗機器人
億邦導讀：飛榴科技在生産製造環節，用AI能力如何幫助工廠更好地適應小批量、多批次、柔性供應鏈，推動我國服裝供應鏈進行數字化轉型、智慧化改造；微埃智慧開發的紡織投紗機器人，可以代替人工投紗和找線頭，背後的技術能力是視覺演算法、流體力學、控制演算法。
飛榴科技聯合創始人兼首席産品官 劉珂
飛榴科技聯合創始人兼首席産品官劉珂：隨著現在去庫存的壓力越來越大，品牌方希望能夠進行期貨生産和柔性快反相結合的生産方式。由傳統期貨生産、大貨生産變成期貨生産和柔供生産相結合，更多的是採用小批量、多批次、快生産的方式來滿足品牌在市場上的交期，提升品牌的競爭力。
在生産端，怎麼能夠在7-14天交期裏，把模特身上穿得漂亮的服裝（3D建模）變成真正的産品流出呢？以前我們依靠人的經驗、人的組織，工廠生産主管、工廠的IE、工廠的三組長來進行生産。但現在通過人工智慧和深度強化學習的方式，在非標的、離散的情況下，通過人工智慧技術和工人進行實時交互，在工廠生産每一個關鍵步驟上幫工廠提升效率。
具體來説，這裡可以通過十幾個智慧點貫穿工廠生産的各個部分。從工序的拆解、排程、生産路徑的動態優化到提供智慧決策。
飛榴這個系統可以在訂單進來後進行排單，訂單給到工廠，工廠能否做這個訂單？這個訂單要排給哪個組來做？褲子是給哪個組做最快？衛衣是給哪個組做最快？連衣裙給到哪個組做最快？是單款單組，還是多款多組，還是做組合生産？新的工人應該分給哪個組？應該讓他去做甲款，還是讓他去做乙款？現在都是由系統進行統一的運算。
做所有這些東西的基礎都是因為每個員工面前有一個Pad。每個員工在做每一個操作，不管是拉布、裁剪、做了一個領圈、上了一個螺紋，還是定了一個紐扣，都拆解到了工序級別。每一次點擊Pad的時候，系統就收集到了他的數據，然後實時進行計算。
我們的硬體和軟體的整合不是簡單的數據整合，是飛榴特有的理念。就是怎麼把硬體整合到軟體這個圈子裏，用軟體去驅動硬體的運作。哪堵了不需要班組長再去想辦法做人機排位圖在吊挂裏面去調整，系統會給他自動生成方案，而且一下子還生成三套方案，由班組長自己來決定選擇哪一套方案。而做到“人機料法環”五個維度的統一，這就是我們不斷致力於AI發揮的力量。
微埃智慧創始人及董事長 趙紫州
微埃智慧創始人及董事長趙紫州：我們做的比較上游，是在紡紗環節，就是從棉花、棉麻毛或者化纖做到紗的過程。我們選了紡紗環節裏面用人比較多的環節，也就是絡筒這道工序。
為什麼要做這個事呢？就是招人太難了。我們做了紡織投紗的機器人，主要做的事兒特別簡單，就是工人現在做什麼事，我們用機器人來做。説白了也不是機器替人，是招不到人了，沒辦法，機器人頂上。
這件事看著非常簡單，一個是投紗，一個是找線頭，但真正做起來的時候還真的有點難。我們研發能力算不錯的一個團隊，2018年開始立項，2019年開始做，到2023年已經做到第六代機了，但是産品在去年下半年剛剛拿到客戶的需求。
我們一開始是做視覺演算法，我之前在美國勞倫斯伯克利國家實驗室就是主要做視覺演算法的。另外，從澳洲墨爾本大學回來這位同事是做流體力學，香港回來的同事在大疆做控制演算法。我們在機器人替人的過程當中把物聯網、數字化、工業網際網路這套東西嵌入進去。這種潤物細無聲的方式，可以讓企業主更好的接受我們的東西。
08
路徑八
抖音已經無法忽視，貨架電商商城是接下來的快增量
關鍵詞
抖音生態，爆品黃金三法則，需求定制化
億邦導讀：抖音電商時尚産業規模佔比56.8%，服裝企業如何做好抖音？大單品的抗打能力，非常重要。
壹零增長創始人 飛揚
壹零增長創始人飛揚：服飾行業，我們觀察到，最近幾年，尤其是基於抖z生態，發生了非常大的變化。今天服裝行業的迭代已經開始向大快消，甚至更前沿一點，向美粧行業借鑒了。
比如今年上半年，在抖音戶外旅行榜單TOP10的品牌中，可能有一半是新品牌，並且有一大半是跟防曬衣有關，除了蕉下，駱駝、小野和子、榮尋等也在做。同時，排在前面的品牌增速非常誇張，達到了70%。
我們查了查蕉下旗艦店中的貨盤，明顯可以看到的是，防曬衣佔比特別大，其他品類相對來講産品銷量相對較少。而從SKU上看，單爆款SKU數佔到官方旗艦店60%的份額，蕉下在內容種草策略也是圍繞防曬衣爆品做投入，從種草到收割形成閉環。
事實上，今天抖音的操盤已經沒有秘密，不管是種草、投流還是直播，所有品牌最後的能力是可以完全拉齊的。如果終局之間出現差異，本質來講，源於大單品的抗打能力。如果一個大單品能夠吊打整個行業，大概率上，它是可能走到終局的。
爆品有一個最基本的定義模型叫做黃金三角法則：一個好名字，一個好故事，一個好買點。
通過2023年上半年增長數據可以看到，大單品佔到通盤中60%的生意份額，而店播量也是非常大的。這是抖音從種到割的閉環邏輯，因此，一端在投KOL，大量産生人群資産，另一端，爆品打爆後，在直播間完成了轉化收割，因此，承接鏈路是非常通暢的。
蟬媽媽杭州負責人 陳智琴
蟬媽媽杭州負責人陳智琴：抖音電商時尚産業在市場規模裏面佔比是非常高的，2022年10月抖音電商平臺時尚行業市場規模近千萬億級別，同比去年10月增幅達38.8%，在整個市場規模裏佔了56.8%。
其實大家會認為在抖音上面的價格，相對來説還是比較低客單。但是我們通過這張圖可以看到，增長最快的兩個價格帶是500元-1000元和1000元以上，客單增長率非常高，當然主流價格還是在100-300之間。可以看出來消費者的消費在升級，並未降級，用戶更願意花更多的時間去決策，去採購，同時在抖音上選到更好的産品。
我們認為的三個趨勢：
第一個是消費者個性化需求比較明顯，産品的創新更多基於消費者場景的創新。在國內，很多商家、供應鏈還是願意把成本投入在研發上面，但是品牌商家以後會向C2B轉變，會完全根據消費者的需求定制化。精神補給的需求會帶來一波轉變，需要商家洞察到消費者的場景習慣。
第二是貨架電商商城是接下來抖音增長比較快的增量，比較好的閉環之一。當前消費者在抖音平臺的購物形式已變成了視頻+直播+貨架商城的購買。
第三是精神補給與精神陪伴類小眾行業勢能顯現。當前消費者對知識付費的認識越來越強，很多家長選擇為孩子報名線上系列課。網易遊戲等官方入駐抖音，也讓遊戲虛擬充值業務業態繁榮。
09
總結
從《2023紡織服裝産業數智化創新報告》看行業
億邦動力董事長、億邦智庫院長 鄭敏
億邦動力董事長、億邦智庫院長鄭敏：每次壓力和危機，都在提醒我們進步。今天，“進步”應該主要落在數字化上。
有幾個趨勢特別值得重點關注。
第一個趨勢，AIGC與大模型引領服裝設計變革。金宏淵老師昨天跟我説，羽絨服品類上，打一版成本大概2500塊，8-12個款裏才能選出一個款投産， 2500元/件×8-12件，一件衣服成本兩三萬。用數字樣衣，基於AIGC，這個錢就被省下來，最關鍵還節省時間。
第二個趨勢，數字人在直播方面解放了運營的生産力。但是要把應用場景想具體，比如“替代老闆娘”就是個實在的應用場景。中國有多少約5000萬家中小企業，有多少精明能幹，善於推廣自家産品的老闆娘可以用數字人提高戰鬥力。
第三個趨勢，web3.0加速服裝智慧製造的實踐。主要是産業數據價值的挖掘，數據資産支撐網路協同製造和數字孿生在紡織服裝行業的實際應用。從市場需求看，在直播作用下，脈衝式的訂單在呼喚分佈式網路協同製造方式，提供數據驅動網路協同製造的可能。
第四個趨勢，數字技術正在重構製造生態體系。技術和數據主導權會重構産業鏈上下游關係，技術和數據也會給品牌企業駕馭更大資源，形成挑戰千億營收品牌的能力。
第五個趨勢，全渠道供應鏈的數字化協同。第六個趨勢，服裝消費趨向悅己實用。從我們報告中的數據看，今年60%受訪者把實用性放在第一位，有54%把悅己感放在第二位，有43%把性價比放在第三位。
紡織服裝數字化的價值聚焦在兩個核心點上，也就是協同和數據價值開發。也就是在協同上有沒有産生效益？有沒有讓數據産生效益？如果沒有，數字化就還是在嘗試中。另外，看紡織服裝數字化要把消費網際網路和産業網際網路放在一起看，一個代表需求側，一個代表供給側，需要把消費網際網路和産業網際網路連接和打通，形成消費網際網路在前面拉，産業網際網路在後面推，雙輪驅動效應。服裝企業的競爭力是人貨場鏈，特別是供應鏈數字化運營能力，它讓服裝品牌企業能實現腰部發力。
報告裏一些品牌企業真正向數字化尋找到了新增長。
第一家品牌企業是鴨鴨，我們認為鴨鴨是數智品牌，前端是電商，中間是數據支撐合作設計公司，上游是工廠和工廠的供應鏈資源整合，數字技術方面不尖端，但很實用。
第二個是茵曼。茵曼今年上半年的日子很好過，業績增長很快。茵曼品牌是從電商平臺孵化，電商能力本來就很強。整個行業開始卷，茵曼老方堅決要做線下店，把門店數字化做得很好。在私域方面，茵曼也做的不錯。他把這三者整合，形成了全域零售模式升級。其次是産業鏈的數字化運營掌控。茵曼是産業網際網路驅動的品牌。幾年前茵曼就已經完成了數據中臺搭建，用數據靈活調配線上和線下，門店和門店之間的協同，並且延伸連接到工廠端的智慧製造。
在技術方面，報告中的案例企業心咚科技，把數據用出了價值。他們把纖維數據，把色彩數據，把紗線數據，把布料數據、把花型數據，把紡織版型的數據和人體數據融入到數字化系統之後。通過建模的方式再輸出數字樣衣的設計，帶動了整條産業鏈的應用。
紡織服裝産業帶城市應該怎麼做？2016年我來常熟的時候，線下市場大概1600億交易額，線上600億，最熱鬧的時候是每天早上四五點，四面八方的商家來進貨。去年那麼難，線下1400多億，但線上超過了1000億。常熟直播電商發展速度非常快，直播電商以400%速度在增長。由直播電商帶來的訂單需求和傳統訂單需求有明顯區別，這些需求要求工廠和供應鏈做相應改造，沒有數字技術和數字化肯定不行。
常熟政府牽頭，我們億邦動力參與，為北上廣深杭的數字經濟技術服務企業提供産業公共服務，幫助他們來常熟服務傳統産業，啟發市場。同時，傳統産業和市場自身也在自發擁抱直播和數字化。有效市場和有為政府，合力找到了一個産業城市的數字化生存方法。
關於本次會議
7月13日，2023服裝産業數字化創新峰會暨長三角産業數字化創新峰會在常熟舉辦。本屆峰會由中共常熟市委人才工作領導小組辦公室、常熟市人力資源和社會保障局主辦，常熟市工業和資訊化局、常熟市商務局支援，江蘇常熟服裝城管委會、億邦動力承辦，常熟市紡織服裝協會、常熟市電子商務協會協辦。
作為紡織服裝産業的年度盛會，本屆峰會以“韌性”為主題，邀請了服裝領域頭部企業和知名品牌、優秀技術服務商、供應鏈平臺代表等嘉賓，圍繞“品牌創新之韌”、“數字行銷之韌”、“研發設計之韌”和“數字供應鏈之韌”等四大角度依次展開討論，共話紡織服裝行業的數字化前景。
