公益組織轉型社會企業?慎之

發佈時間: 2017-12-25 10:42:21 | 來源: 新華網每日電訊 | 作者: 張天 | 責任編輯: 江玲

  張天潘

社會企業,是公益界這幾年特別熱的名詞,不僅限于公益領域,企業界也紛紛對這一概念投來關注的目光。

從歷史沿革來看,日本社會企業的發端較早。發生於20世紀70年代的公害引起了日本社會對於環境和農藥問題的關注,出現了將城市消費者和從事有機農業的農家聯繫在一起的“生活協會俱樂部”和“保護大地協會”等市民團體,迴圈再利用的各種活動也逐漸普及。

到了80年代後期,隨著社會的老齡化程度加重,針對老年人看護服務中出現的品質問題,由市民團體提供看護服務的風潮也開始發展壯大。在這一系列的進程中,市民團體不再只是一味地發動或反對什麼,而是開始通過建立事業來尋求現存機構中所缺少的解決問題的方法。這可以説是日本社會企業的源起。

另一個重要的契機是1995年發生的神戶大地震。當時,與日本行政部門的應對不力相比,志願者的救災活動十分迅速、靈活而到位,受到了社會輿論的強烈關注。

面對日益複雜的經濟社會,單純依靠政府和行政的力量已經無法應對多樣化的社會問題。社會企業所承擔的功能正在日益擴大。日本政府曾在國政計劃中提出了“新的公共”的説法,並明確指出社會企業和居民組織是建設國家不可或缺的力量。

那麼,到底什麼是社會企業?與普通企業的區別在哪?目前社會企業在中國發展得如何?未來又將何去何從?希望借助本文能給讀者帶來一些啟發。

   概念之爭

社會企業不是純粹的企業,亦不是一般的社會服務,社會企業透過商業手法運作,賺取利潤用以貢獻社會。它們所得盈餘用於扶助弱勢社群、促進小區發展及社會企業本身的投資。它們重視社會價值,多於追求最大的企業盈利。

如果從兩個角度去解讀社會企業的話:首先是用商業的手段去實施,有別於公益慈善機構的非營利方式;其次是社會企業的初衷和目標是為了解決社會問題,是有社會價值導向的,不像普通企業,是以經濟價值為導向。這兩個條件構成了社會企業的基本前提和內涵。

社會企業是在政府失位、市場失靈但用公益的方式卻低效的背景下,催生出的新路徑探索。除了概念和內涵之外,社會企業能不能分紅的問題,其實也是一個重要的判斷標準。因為一旦有股東分紅的話,它就相當於打開了商業化的潘多拉魔盒。資本天生具有逐利性,一旦缺乏必要的限制,社會企業的發展可能就會淪為逐利的工具。因此,股東分紅的限定,應該是界定社會企業的基本的判定標準。

一旦混淆社會企業的概念,很容易引發爭議。比如,美團CEO王興曾提出,美團的目標是做一家“社會企業”,而且目前已經進階到“社會企業”的階段了。然而,從公益行業的角度來看,此處社會企業的使用,無疑混淆了該詞的真正內涵。

因此,不能僅從字面上理解,認為具有社會性,能夠滿足某種社會需求,並在一定程度上改善某種社會問題的企業,就是社會企業。雖然王興認為美團的使命是“Eat Better,Live Better”,但通過對其現有業務的分析,還是只能將其歸類為普通企業。

   價值譜係

針對所有的經濟機構/組織,如果把它們按照價值追求做一個區分的話,可以形成完整的價值譜係——社會價值和經濟價值分別處於譜係的兩端,形成一個從“社會組織-社會企業-公益企業-(網際網路)創新企業-傳統企業”這樣一個有相對序列的譜係。

社會組織,或者叫公益慈善組織,它位於價值譜係的最上邊,它是純粹為了社會利益的、非營利的。第二位是社會企業,它是用商業的手段解決社會問題,需要利潤,但目的不是為了追逐利潤,而是把利潤作為項目和機構可持續運轉,同時可以有更多能力和資源服務社會弱勢群體和改善社會問題的手段。處於中間的是現在另外一個新的名詞叫B-corp,國內認證叫“公益企業”或“B型企業”,它具備公益的屬性,但是它對利潤可以是追逐的,同時它的股東也可以參與分紅,也就意味著它更偏向於商業公司的屬性,與此同時它的服務對象或者説它的公司領域,具備更多的公益屬性。在國內目前首家得到認證的“B型企業”是“第一反應”,這是一家專注急救培訓和賽事生命救援的機構。

再往下一級,應該是網際網路創新企業,比如摩拜單車等。這些新的網際網路平台下的企業,用技術和創新改變了社會,同時也促進社會群體整體的福利提升。但絕不能把它們等同於社會企業,網際網路創新企業本質是為了提升企業以及股東權益。位於價值譜係最下邊的,是純粹追逐經濟利益的商業企業,對他們而言,首要任務是做好賺錢這個分內事。

公益企業,處於價值譜係的中間,目的是實現社會價值和經濟價值的平衡。社會組織和社會企業,它們具有很強公益屬性的,突出的是社會價值創造。網際網路創新企業和傳統商業企業,它們具有很強的商業屬性,以追逐經濟價值為目標。這一價值譜係本身是完全對稱的組織形態。

完整地構建整個經濟機構/組織譜係,有利於避免社會企業概念的濫用,防止將不同屬性的企業混為一談。試想一下,如果有人明明經營的是一家商業公司,卻打著社會企業的名號招搖撞騙,這對於公益行業和全社會都是不利的。

在公益領域工作的時間越久,我愈發覺得,在目前的經濟發展階段裏,應當有更多的共益企業,而對於社會企業則應當保持一種相對謹慎的態度。

   慎之又慎

談及日本社會企業的時候,不能不提到把樹葉做成生意的橫石知二。日本德島縣上勝村是一個山溝裏的小村莊,2000名居民中有一半是老年人。由180戶老年農戶為中心建立起來的社會企業“色彩繽紛”。他們用樹葉、野菜和野花製作高檔飯店餐盤的裝飾,年銷售額達到2億5千萬日元。

這家社會企業的創始人橫石知二眼看著山區經濟蕭條,一直想為村裏的老人和婦女找到合適的工作。有一回出差時在一家壽司店偶然發現點綴餐盤的紅葉和花卉需求量很高。為了能讓山上的葉子成為有高附加值的商品,橫石花了2年時間對高檔飯店的需求進行了徹底分析;他還把加工樹葉的老人帶到飯店用餐,讓他們親身體會樹葉作為商品的價值。此外,橫石還學習大型便利店的做法,讓老人用電腦管理産品的生産和銷售。這些做法都激發了老人參與的積極性。由老人們手工製作的優質商品獲得了很高的評價,使上勝村擁有了具有高競爭力的産業。

無心插柳成就一家成功的社會企業的例子,在國內也有。就拿目前全行業都認同的社會企業——中和農信來説,這個中國扶貧基金會下屬的公益性小額信貸公司,成立於20多年前。剛開始啟動這個項目的時候,他們根本沒有接觸過社會企業的概念。該公司成立的初衷,是認為把傳統的授人以魚的扶貧方式用在金融扶貧上,是低效乃至無效的,真正應該授人以漁。所以中和農信一開始就是用商業的手段來做小額信貸的業務。

作為這家公司核心價值觀引領者的中國扶貧基金會,牢牢掌控著整個機構的願景,確保它不會偏離方向、背離初衷。經過20多年發展壯大,人們再拿社會企業的概念和價值標準,去衡量中和農信,發現原來它已經發展成為一家成功的社會企業。

我也曾經到香港、南韓、日本等地考察過社會企業,發現基本上有兩個特徵:其一,是基本上規模都很小,大部分就是一個小餐廳、小麵包坊、小團隊等;其二,是很大一部分企業,需要靠政府補貼或者政策兜底;其三,很多社會企業的創始人和參與者都是社會公益組織出來的,缺乏商業經驗。

通過觀察不難發現,現實中的社會企業往往存在共性的發展瓶頸:往往都做不大而且很難做大,一旦失去政府支援,將會死亡一大批,似乎與普通的社會公益組織沒有太多實質區別。

通過長期的行業觀察,我還發現一個有趣的規律——如果公益行業從業者轉行去做“社會企業”,往往是失敗的。做得相對好一點的社會企業從業者,往往是從商業領域轉行,跨界進入公益組織的。尊重商業規律、立足市場,用商業模式來指導企業發展的,才能最終做出一些成績。

從近年來公益領域流行的追捧社會企業熱潮來看,我國公益行業對於社會企業還存在一種相對幼稚的想法,認為單純靠公眾或企業捐款很累、籌款越來越難,為了維繫企業的發展,就想從社會企業的角度切入,賺錢補貼機構。不少人認為,公益組織想要轉型賺錢很容易,只要存有一顆善心,組織就一定能做好。

然而,他們忘了問題的關鍵所在,在這個世界上,賺錢其實是一個最難的事情,因為人人都想要錢。要從別人口袋裏拿錢,如果是純粹做公益,還能用奉獻來贏得大家的認同感和同情心。可如果是提供服務的企業,需要拼的就是真正過硬的服務和産品。對於很多想從公益組織轉型去做社會企業的人來説,原來在公益組織工作的經驗,反而成了做大社會企業的絆腳石。

從國內社會企業從業者的生存狀態來看,不少公益人一想到轉型,就想去做社會企業,這本身就是一個巨大的誤區。很多人既沒有商業的思維,更沒有商戰的經驗,貿然轉行、想當然地認為只要一做社會企業,馬上就能賺到錢,機構就能持續運作。商業社會是殘酷的,參與者需要真刀真槍上陣廝殺,不像公益行業,不管運轉情況如何,看上去很美就行。

還有一個現象值得引發關注,從國內現有的社會企業運轉情況來看,很多企業的推動者,相當於拿著一支箭,到處去找靶子,而不是先立一個靶子,然後用箭去打它,更有甚者是箭已經射出去了,還在滿地找靶子。也就是説,不少社會企業從業者,並不清楚企業的定位,稀裏糊塗創業、懵懵懂懂經營。

看過不少國內社會企業的經營現狀之後,作為一名資深公益行業從業者,我認為在現有的階段,還是應當沉下心來,劃清社會企業和公益組織之間的界限,謹慎再謹慎。