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作者：李冠強
企業的用人是一項涵蓋內容非常廣泛的課題，它考察的不僅是企業的高層管理者成功駕馭企業組織的能力，更考察企業的高層管理者高瞻遠矚、運籌帷幄、決勝未來的品質和胸懷。
對於管理者來說，企業的用人之道在於知人善任、用人之長。所謂知人善任就是了解和掌握員工的特點，並將其合理的安排到相應崗位上工作，達到人盡其才的目的；所謂用人之長就是在工作中要儘量發揮員工的工作特長，為了能夠實現用人之長必須對員工的特點進行了解和掌握，所以從某種意義上講，知人善任和用人之長是一致的。
用人之長在企業中是一個被管理者廣泛重視的問題，但真正執行起來卻又是一個極易被忽視的問題。
眾人皆知的用人之長
說起用人之長，我們的每一名管理者都會非常清楚這個道理，並且都在踐行這個道理。最基本的感覺就是，用對了人事情辦得就很順利、很好；用錯了人事情就很容易出現較大反復和週折，即使完成了也會出現或多或少的偏差。
每位管理者都希望實現用人之長，這是一件對員工個人、管理者和企業都有利的事情。對員工來說，能夠在工作中發揮自己的特長有利於工作業績形成、工作信心樹立以及工作責任感的建立，也有利於個人自身專長能力的不斷改善和提高；對管理者來說，準確發現和發揮員工在工作中的長處有利於管理水準的提升，也有利於培養員工成為工作中的得力助手，分擔相應工作，使自己能夠集中精力於思考更複雜更重要的問題；對企業來說，能夠實現人盡其才的工作局面不僅有利於資源尤其是人力資源得到優化利用，也有利於企業管理水準的提升。
這裡我們有必要回答兩個問題，一是如何實現用人之長，另一個就是如何實現科學的用人之長。
實現用人之長在企業中目前還主要靠經驗。
在企業管理實踐的逐步積累過程中，企業的管理者們都形成了自己的一套用人理念和方法，在理念指導下巧妙的運用各種方法達到有效用人之長的目的。但是理念不同、方法不同，造成在對如何更好的實現用人之長上的認識上也是不同的。從事管理工作的一些朋友在談論這件事的時候多是憑感覺、靠判斷，也就是說用人之長主要還是靠管理者個人的修行，修行高用人的水準就高，用人之長就越到位，修行低用人的水準就低，用人所長就能以做到位，但到底怎樣做更有效難以形成統一的說法。
實現科學的用人之長正被越來越多的企業所接受。
科學的用人之長就是要通過一套系統科學的方法達到人的能力與工作任務的合理匹配。
有色眼鏡下的用人之長
所謂“亂花漸欲迷人眼”，在企業實際的用人過程中，由於人認識水準、認識習慣、認識偏好等主觀因素的影響，造成在用人觀念上的存在很大的不同，這樣就在無形中為管理者戴上了有色眼鏡，體現在具體用人上就產生了我們通常所說的暈輪效應。有兩種極端表現，一種是一好百好，另一種是一壞百壞。這兩種情況在國企和民企中都是很常見的。
當戴上有色眼鏡來看人的時候，我們就會發現有些人越看越“順眼”，而有些人則越看越不“順眼”。對於順眼的人，我們會提供給其更多的機會和空間，對於不順眼的人，我們會對其變得挑剔和苛刻。其實這些對員工個人來說都是不公平的，對企業發展來說也是不可取的。
作為一名管理者，當我們準備讓員工承擔更大的工作任務或者抱怨某些員工工作不努力準備換掉員工的時候，是否應該靜下心來想一想用人所長這個問題，仔細思考這樣的做法是否會在用人之長上出現問題，是否能夠把員工安排到適合的工作上，是否能夠使員工在工作上的長處得到正常發揮。
潛移默化中“長”“短”錯位
管理者們有理由相信用人之長是能夠實現的，但是不能始終如一的堅持用人之長，往往是被管理者們忽略的一件事情。
雖然清楚的知道用人之長的好處，也清楚的知道用人之短的壞處，但在潛移默化中出現了用人上的長短錯位。
這種潛移默化是來自多方面的，主要體現在四個方面。
一是管理者的偏見。
就像我們前邊分析的那樣，當管理者戴著有色眼鏡對待用人之長這一問題的時候，就產生了管理者在用人上的主觀偏見。當然我們應該承認，再科學的方法也不能完全避免這種主觀因素的作用。由於管理者的主觀偏見，很容易導致用人上的大材小用和小材大用兩種錯誤做法的發生。
二是工作任務變化。
企業中任何人的工作都不是一成不變的，當工作任務本身發生變化以後，工作任務變得相對簡單或者變得相對複雜，此時同樣會出現人與工作的不匹配。
三是員工能力改變。
員工的能力也是一個可變因素，有些人能夠通過自身的努力和企業的培養，逐漸提升與工作相關的各項能力，而也有一些人不思進取，僅滿足於工作現狀，實際他的能力是在下降的。員工能力的改變勢必會造成與其所從事的工作任務不相適應，如不及時進行調整勢必會出現兩種結果：一種是能力增強的人不滿現狀出現跳槽，企業辛苦培養起來的優秀人力資源出現流失；另一種情況是能力下降的人出現人浮於事、工作效率低下的狀況，長此以往將會對企業的發展產生不利的影響。
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