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作者：王亞平
最近，參與了多家企業的組織溫度調研，發現了一個現象：許多企業員工已不再只追求物質利益，而是具有多方面需要並且追求自我實現，而且越是知識型員工這種需求越明顯。其實，這類員工的數量多少和企業所處的發展階段密切相關，同時，員工的這種需求強度也與他所處的職業生命週期有很大關係，所以充分關注員工的職業發展願望幫助員工實現職業追求是每個企業應該思考的問題。
那麼，企業如何通過激勵員工成長來達到激勵並留住員工的目的呢？我想最根本的思路就是幫助員工獲得持續成長並通過各種激勵機制認可這種成長，這樣才能不中斷點燃員工心中自我實現的夢想，實現企業留人的目的。以下解決思路和方法希望能對您有所啟發和幫助。
明確發展目標：讓員工感受企業舞臺
明確企業的使命、遠景、戰略目標、階段目標猶如向員工畫好企業的“大餅”。從實實在在的物質感受來講，雖然畫餅不能充饑，但從心理層面來說，畫餅不僅能適度緩解饑餓，更能激發人內在的潛能。如曹操巧妙運用“望梅止渴”的激勵法，將早已疲憊不堪的軍隊調動得快速前進，就是一個很好的例子。
在企業管理中，向企業內部的成員描繪企業未來的發展戰略，這不僅會給他們帶來不可想像的前進動力，更是為他們後續的工作指明瞭奮鬥的方向。大量的事實表明，當企業的願景契合了員工內心真正的願望時，將會產生出一種強大的驅動力，能使人極具敬業精神，自覺投入、樂於奉獻，因為在他們看來此時的工作不僅是謀生手段，更是一種組織責任，無形地推動著他們為了這個責任的完成而努力奮鬥。相反一個沒有長遠目標的企業猶如茫茫大海上漂流的小舟會讓成員感到恐懼、不安，最近一個朋友告訴我她強迫自己離開了她服務五年的企業，唯一的理由就是看不到企業的未來。
一些老闆也有非常清晰的使命、遠景和戰略目標，但苦惱的是自己對未來充滿信心、表現的也異常興奮，但員工甚至中高層管理者卻對此不以為然，甚至認為老闆想法太超前、太異想天開了，換句話說企業的使命、遠景和戰略並沒有成為企業成員的使命、遠景，自然也不會起到激勵作用。所以，僅僅“畫餅”只是“萬里長征剛走了第一步”，接下來還要通過溝通、宣傳、培訓等方式反復灌輸讓員工知道“餅”的存在，感受到擁有足夠的空間來施展抱負。同時，企業還需要通過各種制度建設讓員工感受到“餅”和自己的關係，最後最重要的是通過目標管理把企業的目標和個人的目標、所得等聯繫起來，讓員工知道通過自己的努力能夠分到屬於自己的那份“餅”。
總之，明確了使命、遠景、發展戰略，不僅能夠激發員工為之奮鬥的熱情和動力，而且還能為企業留人明確方向，“好鋼要用到刀刃上”，實現戰略性留人，而非為留人而留人。
規劃發展通道：讓員工擁有發展空間
如果說明確了企業的戰略目標等於完成了“畫餅”的任務，那麼如何把企業的發展遠景和個人的發展目標有機地結合起來就需要企業為員工規劃發展通道，或者說是職業跑道。換句話說留人最好的方式就是在企業內部來規劃他、發展他，讓他在你這個企業裏一輩子都有不斷挑戰的工作做，實現員工的個人發展。
一些著名的跨國公司大都制定了職業發展文件，其中詳細規定了各個崗位的員工從進入公司開始的所有可以選擇的職務、職位、與之對應的能力和經驗以及對應的各種激勵措施。
比如微軟公司的“職業階梯文件”，鼓勵員工在企業內部通過崗位轉換來實現個人的發展，減弱了員工離職的意願。
除了這種職業通道的設計外，還需要一套系統的員工開發機制來助推員工成長，比如通過績效管理系統和人才測評技術讓企業和員工認識到員工的優缺點，從而通過員工的自發開發和組織開發來實現員工的成長，或者通過重新配置的方式及時調整員工的發展方向。
國內的企業由於管理基礎所限，做到像跨國公司那樣的細緻情況有非常大的難度。在時間、精力和資源有限的條件下，需要在兼顧一般員工的同時，重點關注關鍵崗位或骨幹員工。比如某零部件製造公司在為崗位規劃了晉陞通道的同時，為內部的核心崗位（銷售經理、產品設計員、設備維修工）規劃了非常細緻的技術發展路徑，並且建立了各種開發措施，很好地實現了對關鍵崗位人才的激勵和留用。
認可員工成長：讓員工感受進步喜悅
企業擁有了明確的戰略目標，建立了多種通道的職業發展路徑，在戰略目標和職業發展路徑的牽引下，通過企業和員工的共同努力，員工的工作能力得到了提升，經驗得到了積累。這種成長本身對員工來講就是很好的激勵，不僅能激發員工的工作熱情，而且能提升員工對企業的忠誠度。
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