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卜浩仆 邊長勇
同為國際知名食品飲料公司，達能和可口可樂在中國市場的機遇迥然不同。若將可口可樂和匯源的此次牽手，與達能和娃哈哈的當初聯姻作對比，可以發現雙方的策略與選擇區別在於“一個重經營，一個重資本”，而今天的處境僅是一個果，因則早已種下。
來到中國後，達能選擇了資本路線。最初一度親自操刀酸奶市場，儘管水土不服，但所經營的市場並沒有全部報虧。後來與光明合資，最終在交了4億元高額“分手費”後與光明和平分手。達能在中國市場上一個重要的合資案例是1996年與娃哈哈的聯姻。雖然品牌聲譽不俗，但與娃哈哈的糾紛至今沒有熄火跡象。唯一自己操持的收購企業樂百氏，如今則以虧損成為業界一個“話柄”。
據英國《金融時報》報道，達能決定出售持有匯源股份的原因是，“價格令人滿意，收購價為市價的3倍，相當於50倍市盈率”，由於其所專注的是飲料市場中的天然水部分，徹底收購匯源對其並不合適。
這種說法是真實想法還是官方託詞，外界不得而知。不過，這與當初達能強烈追求匯源的情形不相符，當初達能是在第一次競購失敗，統一因審批不能通過的情況下被選擇的，失去匯源的達能，在華業務架構將更加難看。
相比之下，可口可樂走的路完全不同。可口可樂實業發家，往往事必躬親。在中國市場上，與對頭百事可樂的爭鬥如影隨形。兩軍對壘，如履薄冰，步步為營。這些年，可口可樂盡一切可能實現本土化，公司的廣告中也用足了中國元素，還培養並倚重本地團隊，鋪設了一個龐大而複雜的渠道網路。
此次可口可樂為全盤收購匯源不惜重金，做得也乾淨利落。首先，在股市相對低迷的情況下，可口可樂沒有趁勢抄底，而是給出了一個相對較高的出價，將品牌價值和市場潛力考慮在內。較之匯源停牌前60個交易日均價166％的溢價，讓匯源的股東們退得心服口服。而匯源的靈魂人物朱新禮退居名譽董事長，也意味著可口可樂遲早將全盤接手匯源管理。
此外，可口可樂在協議中，對朱新禮未來去向有明確的不競爭限制門檻。如收購交易達成兩年內，朱新禮和聯屬公司不能“直接或間接自行或聯同或代表任何人士、商號或公司，與中國經營或參與任何目前與或可能與匯源集團的核心業務（乳品業務除外）構成競爭的業務或于當中擁有權益或從事或收購或持有任何該等業務”。與此同時，朱新禮以及聯屬公司可以持有任何上市公司或信託不超過10％的權益，但是持有這些權益必須是被動投資，且不出任董事，或任何管理，顧問或其他業務。這些條文雖然拗口，卻對將來未雨綢繆防範極其縝密。
當然，可口可樂方也有相關承諾。首先，朱新禮和其聯屬公司可繼續經營生產、供應、分銷與果汁生產有關的可回收容器、外部包裝及原材料。而代表可口可樂收購匯源的旗下公司承諾，不會涉足收購或投資任何與朱新禮這些業務構成竟爭關係的業務或營運權益。眼下，朱新禮保留了果汁上游原料這塊業務。另外，果汁等飲料的包裝業務隨著果汁的快速發展也將大有前途。也許在這些領域，朱新禮可再施拳腳，並與可口可樂因上下游關係形成默契的雙贏。
達能與娃哈哈的牽手則一味偏重在資本。早在合資之初，達能就承諾由中方全權經營，當然在宗慶後的強勢作風下，達能也無從插手。這也是為什麼宗慶後名義上辭去合資公司董事長，而達能方董事仍無法接管公司業務。
儘管當年達能在與宗慶後簽署的協議中也多達16條的限制條款，如不與在業務上與有關合營公司競爭的其他經濟組織發生任何關係，不為自身利益使用、侵佔有關合營公司的財產和資產。而由於經營權在宗慶後手裏，宗慶後顯然有自己的理解。而達能與中國市場的隔閡，也使其一些脫離實際的指令為中國管理團隊所不屑。在這份合資協議中，達能除了股份和紅利什麼都沒有。
未來，可口可樂可能會借匯源的優勢在中國果汁市場做得更大，而達能在中國的未來至今成謎。
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