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2007年9月，青島啤酒運用平衡計分卡幫助公司實現整合與轉型，將企業做強做大的獨特實踐以及所取得的顯著成果征服了來自國內外的評審，使青島啤酒登上“2007中國戰略執行明星組織獎”的領獎臺，成為中國戰略執行明星組織的第一批獲獎企業，也是中國啤酒行業唯一一家獲獎企業。
管理學博士、分管戰略與發展的青啤公司常務副總裁孫明波說：“從‘擴張’到‘整合’再到‘整合與擴張並舉’，青島啤酒的戰略隨著市場的需要不斷調整，而公司也成功實現了從生產型企業向市場型企業的轉型，在這個重大的轉型過程中，平衡記分卡作為管理工具起到了根本性的作用，保障了青島啤酒戰略的落實和整合的效果”。
孫明波所說的“擴張”，是指1996年到2001年青島啤酒依託名牌和資金優勢，率先在行業內發起的收購兼併浪潮，通過“擴張”戰略的實施，青啤解決了品牌大規模小的矛盾，而這一切正是青啤成功轉型的序幕……
從戰略到執行
有一則寓言故事說，天鵝、蝦、梭子魚一起拉車，天鵝拼命往天上飛，蝦用力向後倒拖，梭子魚使勁往池塘拉，而車子卻停在老地方一動也不動。就像這個寓言故事裏講的那樣，在實施平衡計分卡戰略之前，企業的各個部門、崗位看起來都是朝著戰略目標努力工作，而工作的整體結果卻未必能保證公司整體目標的實現，問題在哪？曾經讓很多管理者為之頭疼。通過對平衡記分卡的解讀，我們不難發現，問題的核心就在於戰略目標和具體行動之間存在嚴重的脫節。
“每一個公司的老總都可以把公司戰略制定得很好，關鍵的問題就是公司戰略的執行。公司競爭力的差距就表現在執行到位不到位上。平衡記分卡的好處就是保證了戰略與執行的一致性”，孫明波說。
2001年下半年，順利實施第一輪擴張之後，青島啤酒在全國擁有40多個工廠，300多個品類，產能達到了450萬噸。品牌眾多，各自為政，各有各的戰略目標，各有各的發展方向，難以統一。總部對工廠的資源調配和協調管理都顯得力不從心，公司層面的戰略目標和工廠層面的具體行動之間存在脫節，難以落實執行。
世界品牌實驗室報道:企業規模的擴張一定要和企業的能力匹配，否則就可能出現管理失控，規模不經濟。正是基於對經濟規律的把握和對企業內外環境的清醒認識，金志國上任後確定了深度整合的戰略目標。
“大腦轉了，肢體能否執行下去，這是個問題，要解決這個問題，需要一個工具，於是我們引入了平衡記分卡”，孫明波說。
從執行到轉型
記者了解到，在青啤集團內部有一個專門的小組，其職責就是根據每年的戰略目標，對各個部門進行戰略目標的分解。同時定期回顧、尋找差距、提出解決辦法，使戰略成為一種持續的管理活動。任何事情的推廣都不會一帆風順，實施平衡計分卡的過程當然也會有阻力，同樣是平衡計分卡，很多企業根本無法推行，還有一些企業虎頭蛇尾、不了了之。
青啤開始推行平衡記分卡時，也遇到過阻力。孫明波認為：“推行平衡記分卡需要思想統一、聚焦，現在有很多的誘惑，不同的管理工具太多了，有的說這個好，有的說那個好，其實都好，關鍵是你能不能夠做透，才是有效的。”青啤以特有的專注和執著，堅持了平衡記分卡的推進，從宏觀上確保了公司能夠做強做大，微觀層面保證了公司的每一個人都能夠統一在企業的戰略目標之下。實施以來，在公司內部運作上發生了良好的變化：第一，統一了大家溝通的語言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了。第三，方便了資源調配，促進了職能部門的專業化。基於戰略的指導，青啤實現了產銷分離，人力資源、工藝技術、生產設備、財務等專業部門服務於統一的價值鏈，不斷挖掘價值空間，提升了價值鏈的競爭力。
由於內部運作的驅動作用，青啤績效也有了明顯提升：公司連續五年銷量增長超過兩位數，2007年青啤第三季度實現啤酒銷量163.4萬千升，同比增長11.1%，其中主品牌銷量61.3萬千升，同比增長19.3%；實現銷售收入423303萬元人民幣，同比增長15.4%；實現凈利潤32863.4萬元人民幣，同比增長52.4%；海外市場銷售同比增長9.2%。前四大品牌銷量達到123.1萬千升，佔總銷量的75.3%，較去年同期提高6.8個百分點。
管理制度的創新與實施
青島啤酒在管理制度上不斷突破，從選人用人機制、人才激勵機制、人才培養和開發機制等方面的創新，使得企業戰略在這種創新性的管理機制下有效地實施。
在選人用人的機制上，競聘上崗是青啤選拔人才的主要形式。在選用標準上，除重視專業化、知識化、業績貢獻外，更著重于市場、創新意識與能力等要素的考量。“上崗靠競爭，任職有評價，在位有考核，淘汰沒商量”，這種良性的積極向上的經理人選拔淘汰機制在青啤公司蔚然成風。基於業績貢獻與能力素質的評價機制，讓許多年輕員工通過公開競爭機制脫穎而出。
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