大廠offer泡泡機爆炸了|深氪

來源:36氪
發佈時間:2022-06-28
從一個沒想清楚的面試開始,你和許多人被裁掉就已經註定了。

文|王毓嬋

編輯|楊林 楊軒

一次裁員可能有很多邏輯起點,其中之一,是一場沒想清楚的面試。

2020年,江寒面試了一家網際網路大廠的市場崗。約見時間在飯點兒——遲到了20分鐘後,結束上一場面試的業務負責人匆匆趕來。沒搶到會議室,面試只能改在樓下咖啡館。

那是一個在搭建團隊的新業務。負責人不停強調該業務的市場規模、公司要投入十億量級,以及驚人的獎金激勵。不過涉及到具體問題,例如具體做法、部門承擔角色,以及規劃細節時,對方都説不清楚。“這個問題我們還需要再想想,有大致方向,希望大家都進來後再一起探索有意思的事情”,老闆回答他。

江寒頗感困惑——如此重要的新業務,這些關鍵問題不清楚能靠譜嗎?而且整個過程下來,自己更像懂得更多的那個人。

更讓他疑慮的還有老闆無意間的一句話,他説自己“進入公司四年,換了三個部門”。江寒理解對方是想表達公司支援做新業務,鼓勵不同的嘗試,“但是在我看來,這説明新業務不可靠,工作狀態不穩定”。

他很想坦白自己的擔心,“下次你再換部門時,我怎麼辦?”但最終沒有問出口。

但只糾結了一天后,江寒接受了那個offer。這當然可以理解:進大公司曾是他大學畢業時的理想選擇。當時有一個進大廠的機會,但苦於要外派兩年,為了不離開女友,他拒絕了——這是一個讓兩人在此後懊惱不已的放棄。

大學畢業四年多,江寒先後供職于兩家腰部公司,“資歷平平,薪資也不高。公司在行業裏小有名氣,但圈外人可能沒聽過也不關注,説出去自己也沒什麼自豪感”。眼見著很多同時畢業的同學去了大廠,在社交網站和微信群裏曬自己的工卡,薪資連年上漲,“我刻意不去打聽他們的工資了,怕抑鬱”。江寒很難否認自己的意難平,加上女友時不時的抱怨,他迫切地想進入大廠。

一個大廠HR稱,2020年裏有很長一段時間,她每天忙於為各個新成立的業務招聘HRBP,然後這些被她找來的BP們,又快速投入到招人上。

36氪從財報和公開披露中獲悉,2020 年,京東招聘了 10 萬人,字節跳動吸納了 5 萬人,騰訊吸納了 2.3 萬人,美團吸納了 2 萬人,阿裏剔除最後一個季度合併高鑫零售所帶來的總人數暴增 13 萬的影響,在 2020 年的前三個季度也吸納了 2 萬人。

網際網路公司員工人數變化 36氪製圖

僅僅這 5 家企業,那一年就吞進去超過21 萬人,接近全北京市所有高校畢業生總人數(2020年北京高校畢業生為24萬人)。

只用了不到兩年,江寒最初的擔心就變成了現實。經歷HC壓縮、業務調整後,今年年初,他被通知裁員。和老闆的待遇不同,他連“活水”調整崗位的機會都沒有。

回望這段2年的大廠之旅,江寒和很多人都有同樣的感覺:像一場從一開始就説不清的草率的夢——隨著新業務的産生輕易被吸進去,經歷一段混亂迷惘,又被快速地吐出來。

很多其他人的大廠之旅也同期草草結束。過去幾個月裏,網際網路公司的裁員行動如多米諾骨牌傳導,從最大的騰訊、阿裏、京東、百度,到中型公司叮咚、有讚……

好像是一個系統失效了。中國網際網路公司的核心價值在於創造,而創造力來源於人——從矽谷的奈飛,到熟讀《奈飛文化手冊》的字節跳動創始人張一鳴,網際網路公司普遍把延攬人才作為重要策略。“更好的方法是增加人才的密度,增加具有廣闊視野、良好價值觀、知識和能力的人才的數量……如果面對一群高素質的人才,規則可以變得簡單,成為一些原則。我們公司將此總結為‘與傑出的人一起做有挑戰性的事情’。”張一鳴曾如此表達。

在過去幾年裏,大廠們正是用遠高於傳統行業的薪資,收攬著寶貴的人力資産。而人的大規模離開,意味著過去的方法論被全面或局部地推翻了,過去的規則將被重塑。

裁員之下,沒有贏家。對失業的人自不必説,對公司來説,動蕩的軍心、不菲的裁員補償……也是一種沉重負擔。

那麼,這場膨脹為何還是無可避免地大規模發生了?

一桶肥皂水:新項目立得又快又急

一份讓人猝不及防的offer,悄然引發了組織擴張的龍捲風。

2020年10月,唐武離開某電商公司,只休息不到一週就在新公司leader的催促下入職一家網際網路大廠的新業務。入職前他僅經歷了一輪面試以及薪資談判。

offer發得有點太快了,甚至讓求職者都措不及防。印象中該有的交叉面試、部門大Boss面試通通都省略了,甚至背調環節也盡可能壓縮。

一個總部在北京的超級大廠員工告訴36氪,前年他加入公司新成立的部門時,一個多星期就完成了兩輪面試和薪資談判。而原本他給自己預留的整個流程至少要一個月以上。

錢多、鼓勵創造、成熟的體系和大廠光環——除了自由,年輕職場人想要的這裡似乎都有。

入職後的唐武發現,offer越發越多,部門進人的速度超出了他的想像。不到半年時間,工位就成了稀缺資源。有人在會議室裏辦公,有人要“撿漏”出差同事的工位——等著看誰的位置空了就趕緊坐過去。

“夏天辦公室裏又擠又吵,打個電話要躲進樓道。”唐武説。

一切看起來都熱氣騰騰,光明的未來似乎正在眼前徐徐展開。即使不安的念頭不時閃過——入場門票拿得如此輕易,這是否會是一段順利長久的旅程?但面臨眼下的人生時,“先進大廠刷一輪簡歷,賺一點錢”是一個頗為實際的選擇。

同樣著急的還有大廠的中高層管理者們。按照江寒粗略估算,每2億營收(目標)的業務,初期大概需要搭建30人的團隊。而他經歷過的一個項目,“最終超出的人多了一半還不止”。

即便如此,這也是非常划算的買賣——無論是按員工的估算,還是按現實數據,比如騰訊2019年6.3萬人創造3773億元營收——都意味著每人平均産值高達600萬上下。除了金融行業外,幾乎沒有哪個生意有這麼高的人力投入回報。

在網際網路行業,人=生産資料。更多的人,似乎就能創造更多的價值。

這似乎是一道簡單至極的算數題(或者用網際網路更喜歡的那個詞:飛輪):新招一個人——創造百萬營收——加乘上幾倍市銷率或幾十倍市盈率——膨脹出更大的市值——招更多的人。

在過去這些年,增長似乎一直會持續,正如房價似乎一直會上漲。自2013年起,工信部每年會發佈一次《中國網際網路企業100強榜單》。2016年,榜單上的100家企業的總收入規模首次突破了萬億元。那一年,榜單的前十名是騰訊、阿里巴巴、百度、京東、網易、新浪、搜狐、美團點評、攜程、360。緊接著的幾年,這 100 家企業創造的年營收數字合計為 1.72 萬億、2.75 萬億、3.5萬億、4.1 萬億——去年的成績相當於越南全國 GDP 的 1.7 倍。

成功經驗就在眼前,網際網路企業的雄心壯志被徹底激發,樂於通過設立創新業務來增加向其他領域擴張的可能。這些新業務是大廠的HC製造機,當機器的開關被按下,一個又一個大廠實驗啟動。

嗡嗡作響的一片繁榮聲裏,人像鈾原料一樣源源不斷地被輸送進去,被期望引發威力無窮的核聚變。

三四年前,有美團的老員工告訴36氪,王慧文日常工作的重要部分之一就是看公司還沒有涉足的業務。他甚至和員工透露過,自己每天手頭上需要花時間思考“到底要不要做,要怎麼做”的新業務可能有十個。

一位大廠的離職高管則稱,他們曾內部搭建了一個部門,用來監測外面用戶數超過一萬人的各類App,並探討“自己做這些業務是不是也有可能”。

高效,這個網際網路公司引以為傲的工作狀態,為此再添了一把火。

王青曾在阿里巴巴擔任 HR,他回憶公司立新項目的過程:先錨定“一號位”,讓其向更高級別的管理層提出業務規劃,然後集團戰略研究或諮詢崗位的人向高管出示行業報告。確認過合理性之後,由一號位申請啟動項目的“預算包”,然後快速過會、審批、發錢,整個流程下來,通常一兩個月就能敲定。

不過更多新的、小的業務,通常無需這麼麻煩。一個PPT,甚至一個突發奇想的idea,就可能拉來上百萬甚至千萬的預算。

一個在大廠做運營的人透露,他希望在內部創建一個公眾號,但起初被拒絕了,原因是公司已有類似內容的賬號。不過他花了半個小時,説服老闆新賬號會“更具有人文屬性”。最終成功立項,很快拿到了近百萬元的預算包。

這是大廠們最風光的時候,新業務立項快、預算多,對戰略級業務,甚至投入“不設上限”。

一些小泡泡:搶人頭大賽

競爭、貪婪,或許還有恐懼,使得氣氛愈加熱烈。

一位大廠高管稱,一些處於競爭或者防禦級的戰略業務,從公司創始人層面説,做或不做,都很頭疼。最終“很多人會選擇搶在競爭對手徹底做大之前,或者是政策沒有下來之前的觀望期,快速做”。

頂層管理者一倍的著急,層層落實下來後,伴隨著各種不確定性,會放大成十倍的緊迫。

一個大廠HR説,最忙的時候,她每天要給幾十個候選人打電話。通常一個需求出現時,業務負責人都會強調自己“特別著急”。強勢的業務leader甚至會要求HR每天都有進度反饋。

“和機器人沒區別了”,她説,原來還有時間思考,但到最後,“這個崗位變得沒創造力了”。

另一個在大廠負責發佈招聘需求的HR則告訴36氪,最忙時,一天要發幾十個需求。她發現,很多負責人很難説清楚自己要什麼,説來説去可能就一句話,“要能幹活的”。她因此要幫管理者們“盯”需求,“起初還會認真看認真想,甚至上手直接寫,”後來她越來越忙,只能套用模版,“很多需求不看標題的話,都不知道這到底要找一個什麼崗位”。

但業務管理者們顯然來不及顧慮這些。先把HC佔滿,是很多人習得的一個技巧,“否則可能會面臨突然的鎖HC,甚至是公司‘反悔’,縮減預算”。有時候即使人已經夠用了,但負責人還會繼續招人,只為把錢用完,“否則明年公司可能會壓縮你的招聘預算”。

而且,一些人認為,管理的人越多,越能證明自己的價值。“在大廠管理超過20人的團隊,下份工作就更容易謀一個好的管理崗”。

培養“嫡系”也是現實考慮。新的管理者往往會優先考慮將自己相熟的前同事、老部下帶過來“抱團”發展,“‘嫡系’們又會變成小領導的角色,這就需要招聘更多幹活的人”,江寒説。

業務一旦著急,往往偏好小團隊作戰,而非求助公司中臺,以方便隨時調用。上述大廠HR稱,部分新負責人比較激進,“就會招募進計劃外的人”。她就曾經歷過,一個新晉管理者試圖全盤負責一個新業務,“放著公司的設計師和技術團隊不用,自己招了人進來,給HR報HC時是按照運營人員來説的”。

每個人都覺得自己只是多招了兩個人,但人員冗余就此形成。 

一口脹氣:所有人都要超級忙

愉快的一拍即合只是一瞬間。

2020年底,李玲剛留學回國不久,在對字節跳動還不甚了解時,就帶著盲目的樂觀“光速入職”,成為字節的十萬人之一。

入職第一天,李玲問業務主管,自己的OKR該怎麼寫。僅比她大2歲的領導回復她一句令人印象深刻的話:“我不會告訴你該做什麼,你要學會給自己找工作。如果你找不到,就代表這個團隊沒你的位置。”

雙方熱情地決定共事,但新人卻得自己找活幹。這種略顯奇怪的壓力普遍存在於過去的網際網路創新業務中。

入職後,一些員工不得不面對那個面試時就該説清楚的問題——進來後到底要怎麼做。“大廠員工,每天早起第一件事,就是想今天怎麼證明自己的價值,”江寒説。

“大廠裏的所有人都得是全能的,”江寒説,“你是個運營,但你的部門不需要運營了,那你就要想辦法去做産品。如果你説你不行,那公司就會認為你能力有限”。

但怎麼做,可能又是另一回事。劉光發現,一些同事會選擇“磨磨蹭蹭”地完成工作,産生許多不必要的加班。同事提醒他,任務交付太快,會被老闆質疑工作不飽和,或是沒有認真去做。

“很多人996是因為他們真的很忙”,劉光説,“但像我們這種狀態的,也確實不在少數”。

必須承認,這種壓力可能會帶來創新和驚喜。不少人會僅僅為了“找事做”而推動老闆給自己立或大或小的新項目,這些項目中的確會有一些在最後産生重要價值。但很多情況下,“大的新業務——新人——小的更新的業務——更多的新人”形成了一個迴圈。

大廠裏的人越來越多,每個人都必須超級忙。

這種“裂變”常常發生在一個業務青黃不接的節點——現實主義的經驗是,當自己所在的業務産出不達標時,最實惠的方案就是立刻給老闆畫一個新的“餅”,或者趕緊內部轉崗加入另一個新項目組,以免被拖累。

“很多大廠員工,年底寫彙報時都很痛苦”,江寒説,“他們參與的新項目,沒人聽説過,也沒給公司帶來收益,自己也很沒成就感”。

但不嘗試又意味著只能成為巨大分母的一份子。以字節為例,3-1以上級別才算是邁入初級管理層,而從這一級別往上,“所佔的比例遠遠低於你的想像”,一名字節員工稱。這也意味著,如果想升職,就更要證明自己有帶團隊、趟業務的能力。

不過,打動老闆的新業務往往是靠最抓人的一兩個“點”,初期很難去梳理全部細節。當越來越多的新業務産生時,一連串新的“沒想清楚”就此産生。

再吹一口氣:太多的賽馬

泡沫進一步被吹大的關鍵,還有一度被奉為良策的“賽馬”。

一名大廠員工對36氪稱,公司曾秘密實驗一個新業務。他和另外三十多名同事加入新部門,並簽署了保密協議。但幾個月後公司對內宣佈新業務時,用的並不是他們的成果。私下打聽後得知,公司共派了三個團隊做同樣的事情,分成高、中、低三等,按照不同的期望值給預算、分配人力。這名員工所在的正是“低”組。還沒等他想清楚到底是兩千多年前(田忌賽馬)的梗被玩壞,還是自己真的是一匹“低等馬”時,他所在的團隊就被解散了。

現金充足時,大廠們往往鼓勵內部競爭——微信也是騰訊當初賽馬的結果。從公司的角度看,只增加了一些人力成本,但可能帶來的收益卻是巨大的、超額的。賽馬太無可厚非了。但很多“賽馬”行為並非有意為之的戰略,而是擴散到諸多細微環節,擴大化之後的賽馬策略是否還是正確?

一名員工稱,她和另一個同事曾同時做相似類型的公眾號,目標都要在一年內做到一百萬粉絲。老闆暗示,先跑出來的那個人會優先晉陞。兩個多月後,這名員工只做到了3萬粉絲,距離目標差距太大,被老闆叫停了。事後回想時,她突然意識到,就算傾注部門全力也很難實現目標,“所以我們都是被老闆用數據矇住了眼睛的馬,拼命往前奔,只不過我先變成了驢”。

另一位大廠員工告訴36氪,老闆讓她做PPT或總結報告時,往往還會私下讓其他同事也做同樣的事情。最終老闆會挑選他認為寫得最好那份,拿去做彙報。

更多時候的賽馬,源於新、舊業務之間的重疊。

“再大的公司能做的業務也是有限的,因為創新也不能太離譜。你的業務做廢了,要麼去搶別人做到一半的業務,要麼就在老業務上想出點新花樣來。”江寒告訴36氪。

2017 年,美團高級副總裁王莆中曾説過,美團哪怕讓組織短期混亂、人員冗余,也絕不放棄機會——即便人數暴增意味著管理損耗的增加。

言畢一年後,七七加入美團,後經過內部轉崗加入買菜業務。等到他 2021 年 9 月裸辭離開時,對這番話有了完全不同的理解。

他本人在原崗位晉陞失敗,才想來新業務搏一搏。在他看來,主動“活水”過來的同事,也大多有同樣目的。同時,新業務還在不斷對外招新,攪動、迭代原本的內部生態。僧多粥少,“一個項目方向,有三個團隊同時偷偷在做。”七七説,這直接導致了工作內卷和彙報成風。

當內部賽馬到白熱化,部門之間甚至會搞“諜戰”。江寒的同事寫週報時犯了一個“致命”的錯誤:誤將郵件抄送給了另一個部門的人,一週後,對方團隊搶在自己之前“抄襲”落地了活動。

資源的爭奪和消耗因此難以避免,即使這並不是很多管理者的初衷。

一聲爆炸:系統性的膨脹如何結束

為避免在大廠當浮萍的命運,就要努力推動自己的業務成形。當人人都擠破腦袋想去搶有限的預算時,高指標和浮誇風難免産生。

上述某大廠員工稱,他曾立項一個活動。在PPT裏,他將目標定為“帶來 3000 萬PV”。直屬領導審閱後,目標被改為“帶來 3000 萬 UV”。再次向上傳達後,目標又被改為“帶來3000 萬轉化”。餅畫得越大,項目批下來的可能性也就越大。

反饋下來後,他徹底傻了眼。為了不背低績效,他鋌而走險,自己掏錢去偷偷買量刷單,“即使我知道花再多的錢也不可能達到老闆想要的數據”。不過,活動結束後,他發現來自“大老闆”的反饋居然還不錯——究其原因,和定目標時的層層加碼一樣,成果在向上彙報時,也被一層層虛報了。

這樣硬著頭皮湊業績的情況並不罕見。“大家都不實事求是,出賣自己、浪費資源,也喪失了合作夥伴的信任。最後平臺的生態也被搞亂。”他説。

當然,這也許是新時代才有的困擾。一名老阿裏回憶,當年年初訂的目標自己和同事都覺得完不成,但一年下來,“感覺沒幹啥”,業績卻翻了三倍——是所謂“時代紅利”。

可在今天,那道“加人=加營收=加市值”的簡單算式不再堅固。根據公開資料計算,過去三年,網際網路幾家頭部公司每人平均産值與利潤逐年下降。而他們的市值,往往腰斬乃至腿斬。

網際網路公司年度每人平均産值   36氪製圖

網際網路公司年度每人平均利潤   36氪製圖

系統性的膨脹與伴生的瘋狂如何修正?目前來看,在網際網路巨頭集體面臨監管壓力、紅利見頂、利潤縮水的時刻,大家都選擇了同一條路——縮減成本。最能被一般人感知的,就是裁員。

今年3月底,身處裁員風暴中的騰訊,在內網上發表了一封來自CDG(企業發展事業群)的內部信,全文都圍繞著“降本增效”四個字展開。

“從上到下每個經營單元都要學會像CEO一樣思考:‘這件事的投入産出是什麼?’過去只要有好的想法,管理者就可以舉手,要資源、要HC,公司也會不遺餘力地投入,但現在每個管理者都必須背起經營責任,像創業公司一樣計算投入産出。”內部信寫道。

裁員、砍業務、關閉HC,網際網路大廠全面走向保守的新迴圈。企業內部信的關鍵詞從“增長”、“創新”、“利潤”變成了“健康”、“持續”和反對“大企業病”。

一名騰訊員工在內網下面留言反思,“奔著賭一把、贏了血賺輸了無所謂的業務,大多沒有好下場。而真正決定生死的業務,最後都發展得很好”。

一個高速增長的時代轟然結束,蒙眼狂奔的企業歸於保守。多位大廠員工稱,今年開始,申請新業務的流程明顯變長,被拒絕的可能性明顯更高了。

但對公司來説,已經花出去的錢無法收回;對一些員工來説,一些內心的磨損業已形成。

七七看了兩個月心理醫生,最終決定裸辭。此前,他每週有一小半的時間都在忙著寫彙報而不是做業務,因為他那性格強勢的領導也要以同樣的頻率向更高層彙報。作為一個不善言辭的人,他既無法達到彙報要求,也沒時間去幹實事,他的自尊心和信念都受到了巨大打擊。“我那段時間特別痛苦。我就是想不通,我在職場也幹了好多年,怎麼到這兒就啥也不會了呢。”“N+1 我也不想要了,錢我已經不在乎了。”

處於週期中的收縮階段,並不代表一切都是負面的。

此刻,關於人才與組織的關係,奈飛的一段往事值得玩味:2000年網際網路泡沫中,奈飛裁掉了表現稍差的三分之一的員工後,反而業績表現不錯。奈飛創始人哈斯廷斯由此提倡“人才密度”:優秀人才林立的團隊會産生集聚效應,優秀的人會互相學習、相互協作、互相激勵;而團隊中只要有一兩個表現欠佳者,就會拉低整個團隊的表現;如果允許他們繼續留任,就表明公司接受平庸,會導致團隊持續拉胯。

“我們一直看到公司有大企業病,在公司業務快速增長的時候,這些東西容易被掩蓋;當冬天一來,我們正好借這個機會抓基礎建設,苦練內功,甩掉贅肉。”騰訊在內部信的最後寫道。

反思和修正並不遲。當把為了創新而創新的業務砍掉後,人們才有精力思考,到底什麼是真正應該做的。“留下來的人,可能會更如履薄冰,去做真正有創造力的東西”,一名騰訊員工稱。

就好像除了宇宙之外,沒有什麼是只擴張不收縮的。就像是一顆跳動的心臟,大廠們在擴張和收縮中跌宕不定,運作不止。可能這一輪潮退後,又將迎來新一輪的潮漲。

5月末的一天,某個大廠員工維權群裏,幾百人在熱烈地探討如何去當地的勞動執法大隊申請仲裁,爭取拿到更合理的裁員補償。不經意間,一條某大廠要招聘技術和運營的消息默默彈出,隨後話題風向迅速轉變,紛紛問起了內推渠道。

我們問江寒,在經歷了這跌宕起伏如夢如幻的一切後,如果大廠還有HC放出來,你還會去嗎?他毫不猶豫地回答:“去”。

(感謝實習生何靜、劉思婷、張一弛對本文的貢獻)

本文圖片來自:視覺中國 正版圖庫