他用「數字化」,給世界500強做傢具 | 數字化的秘密

來源:36氪
發佈時間:2022-06-28
數字化給傳統製造企業帶來變革

辦公傢具

文 | 楊俊

編輯 | Lina

封面來源|企業供圖

長三角從來不缺商業傳奇。

20世紀90年代,一名三十齣頭的木匠工人,帶著2700元錢來到杭州運河邊,創辦了一間小小的傢具作坊。

三十年後,這間小作坊搖身一變,成為了年營收高達36億的傢具集團,産品賣向116個國家和地區,為谷歌、華為、西門子、可口可樂、阿里巴巴等近200家“世界500強”企業提供辦公傢具。

這家企業叫“聖奧”。

在長三角地區恒河沙數的民營企業中,像聖奧集團這樣的“隱形巨頭”數不勝數。它們先是抓住了市場經濟的轉型機遇,又經受了品牌化、數字化的浪潮洗禮,最終在各個細分賽道中脫穎而出,走出國門,將産品賣向世界。

一家木匠“小作坊”的成長史

聖奧集團的創始人倪良正是浙江浦江人,生於1958年,從22歲開始學木匠,隨後靠著木匠手藝在上海的傢具廠裏“打工”。

20世紀90年代,中國的傢具行業加快了向市場經濟轉化的進程,各式各樣的傢具店如雨後春筍般在全國遍地開花。

趁著這股東風,1991年,倪良正帶著2700元錢來到杭州,和幾個師兄弟租了一間農民房,在運河邊辦起傢具作坊。

“當時沒想太多,就是想賺點錢養家糊口。”在日後的採訪中,倪良正曾經這樣回憶道。

“細緻、認真、交貨及時”,這是當時的客戶們對倪良正這間傢具小作坊的印象。細緻的做工與週到的服務,讓這間小作坊快速脫穎而出,在杭州傢具圈的口碑日盛,越來越多的顧客通過朋友介紹慕名前來。

不過,小作坊的形式也為業務發展帶來了限制。

比起私人傢具的一戶一訂,批量採購的辦公傢具無疑是更大的收入來源。彼時,杭州鄉鎮街道辦的傢具廠發展很快,這些傢具廠能夠承接更大規模的辦公傢具訂單,有廠房,有門面,有銷售渠道。早年間,倪良正的小作坊經常給他們做代加工。

手藝都是一樣,但沒有廠子,就不能直接拿訂單。

牡丹傢俬時期的廠房

90年代正是敢想敢拼的時代,倪良正一咬牙,靠著積蓄與東拼西湊的借款,在1993年正式註冊成立了杭州牡丹傢俬廠——日後聖奧集團的前身。

事後證明,這一選擇是正確的。

1995年,牡丹傢俬廠的銷售額達到近500萬元,不僅承接了大量的辦公傢具訂單,部分産品更是開始在杭州大廈等商場中嶄露頭角。

不過,在接下來幾年間,辦公傢具市場入局玩家不斷增多,市場競爭日益激烈。

在第一次參加公開競標失敗後,倪良正敏銳地察覺到,在這個快速變化的新時代,光靠産品品質好,已經不夠了。

1998年,在聘請了專業的品牌策劃團隊,對企業進行了整體的包裝策劃、商標設計後,牡丹傢俬廠正式改名為“聖奧”品牌,步入發展的快車道。

21世紀的新挑戰:數字化

聖奧集團在90年代的成功,一是抓住了市場經濟的轉型機遇,二是抓住了品牌化的發展窗口。

然而,隨著21世紀的到來,新問題又出現了。

傢具製造行業是中國輕工業的典型代表,人力密集,訂單流程長,原材料與産品資訊繁雜。

企業規模尚小時,還可以靠咬咬牙趕工克服,可隨著集團規模的快速擴張,光靠人力已經不夠了。

回望聖奧集團的發展歷程不難看出,這是一家能夠敏銳抓住時代轉型機遇,在風口來臨之前擁抱變化的企業。

聖奧園區

這一次,聖奧押注的是數字化轉型。

在個人電腦尚未大規模普及的2004年,聖奧集團從外部引入了進銷存軟體,全面管理原料與産品的進出。

數字化的方式讓聖奧集團極大降低了大量人力需求,打通了各個環節間的壁壘,提高了生産效率,也讓聖奧更進一步認識到數字化轉型的必要性。

在嘗到了數字化的“甜頭”後,隨著業務的不斷擴大,聖奧集團進一步設立了專門的IT與數字化部門,不僅完善了研、産、銷等各個流程的數字化工具,2010年更是啟動了集團ERP項目,實現了財務業務一體化管理,對整個集團經營流程進行把控管理。

為了更好地全局部署,2018年,聖奧集團將數字化部門從二級部門提升為一級部門,重組成為資訊中心,直接向總裁彙報。

自此,聖奧集團正式開啟了“一個數據中臺、N個業務中臺”的數字化“1+N”戰略,從集團層面全面推動數字化建設。

而這場數字化變革的操盤手,正是聖奧科技CIO趙秀江。

最先變革的環節:倉儲

2017年,趙秀江來到聖奧之後,第一個著手推進的數字化環節是倉儲。

趙秀江向36氪解釋,當時,産品發貨的時候經常會分成幾包來發貨,但因為物流人員的工作習慣等問題,錯發或漏發的現象時有發生,産品的齊套性成為“老大難”問題。

為了解決這一問題,趙秀江帶領團隊,開始在各工廠內啟動了倉儲管理系統的搭建。

在這一過程中,令趙秀江印象最深刻的,是蕭山基地和海寧基地在“托盤碼”環節所産生的不同效果。

為了不影響物流中心成品入庫效率,新的倉儲管理系統將在箱包條碼的基礎上,增加“托盤碼”作為産品入庫掃碼依據,這樣極大提高了操作效率。

聽上去很簡單,但實際執行中,問題並不少。

由於海寧基地吞吐量差不多是蕭山基地的數倍,條碼管理在蕭山基地上線後一次性就獲得成功,但在海寧基地上線時,由於操作不便,業務方堅持使用箱包碼來檢驗入庫,導致了大量的貨物因為來不及驗碼,積壓在車間過道,業務時效性不升反降。

經過項目組與業務方不斷的打磨調整後,雙方最終得出了新的解決方案:貨物生産完成要交付物流中心的時候,就先要做好齊套性檢查,然後去做托盤碼和箱包碼的關聯動作。物流方只需要掃拖盤碼,就可以確認是否可以入庫了。

聖奧集團倉庫

在傳統製造業的數字化轉型中,類似的“小插曲”不勝枚舉。業務流程長、工作環境複雜、不同廠區差異巨大。這也正是傳統製造業轉型之難。

在解決了一個又一個的小問題後,這套全新的倉儲管理系統終於正式上線,極大地提高了倉管人員的工作效率。不管是10億的出貨量,還是30億的出貨量,倉管人員都能在有效的時間內迅速完成,貨品錯發、漏發率更是幾乎降低為0。

採購部門主動找來

跟倉儲一樣,採購、物流、行銷等都是企業數字化最迫切需要解決的問題,它們直接影響到貨物的交付,是企業裏最直接、也是最容易反映問題的所在。

採購環節的數字化升級需求,來自於採購部門的主動申請。

採購人員表示,最初聖奧集團在進行原材料的採購時,和供應商的溝通僅僅通過微信、QQ等社交工具進行溝通,不僅不夠正規,而且影響及時交付。此外,還有送貨協同、對賬、開票等諸多問題。

在集團開啟數字化改革後,業務部門主動找到了趙秀江,申請進行數字化配套設施的搭建。

為了完善採購體系,資訊中心為採購部門專門搭建了供應商門戶SRM系統,將原先的紙質採購單、入庫單、發票等票據依次進行對賬錄入,根據業務需求,打造出更方便、正規的採購系統,提高採購人員工作效率。

比如,在採購後期,不同原料對應不同部門的送貨協同問題一直困擾著送貨人員。

以前,集團完全依靠人力找到各個部門,對接送貨。在數字化系統上線後,採購的線上數據已經打通,質檢部門、倉庫部門等可以完全實現數據協同,送貨效率和産品入庫的效率提升了至少50%以上。

一站式規劃解決方案

“聖奧提供的不僅僅是産品,而是辦公空間一站式規劃解決方案。”趙秀江説。

2020年,聖奧集團開啟了從傳統辦公傢具供應商到“一站式辦公空間整體解決方案”的轉型之路。

複雜的解決方案式銷售過程涉及協作部門較多,銷售過程較長。對於行銷部門來説,這無疑帶來了新的挑戰。

此前,聖奧銷售體系較為複雜,既有直銷團隊,也有經銷團隊,還有特銷團隊。如何做好客戶資産統一管理和LTC流程閉環管理,是聖奧當務之急。

為了解決這些問題,聖奧集團的數字化部門不斷尋找解決方案,並最終選用了瑞泰資訊行銷服務數字化管理方案,以行銷中臺的形式建立了完整的客戶和聯繫人檔案,並在基於訂單、發貨、回款、售後服務等數據分析的支援下,聖奧集團了解了客戶的關注點,把更多的潛在客戶轉化為了訂單。

為了進一步提升行銷的服務品質,聖奧集團還採用了定制化項目報備功能,通過郵件或其他系統數據,自動更新商機所處項目階段,這在解放銷售業務員的同時,也提高了項目階段的及時性和準確性。

結語

製造業是實體經濟的基礎,是未來經濟高品質發展的關鍵。在面向數字經濟時代的全球競爭中,依託數字技術發展更高水準、更有競爭力的先進製造業,是打造全球核心競爭力的必然選擇。

作為傳統得不能再傳統的製造業,傢具製造行業至今仍然面臨著人才嚴重不足、低效高耗等問題。資訊化基礎弱、無法滿足定制化需求一直是掣肘企業發展的一個重要因素。

談到在聖奧做數字化轉型的工作最大的感受,趙秀江告訴36氪,“難度一定是有的,因為在這種十分傳統的製造業做數字化就像是摸著石頭過河,但我非常慶倖我們的業務部門配合度非常高。大家對於數字化轉型這件事非常積極。”

時間來到了2022年,聖奧已經開啟了數字化建設的新階段,趙秀江所在的部門的名字也由“資訊中心”變為“數智運營中心”。他們將承擔起“一切數字業務化,通過數字賦能前端業務”這個新目標的重任。

這也意味著聖奧的資訊化團隊將面臨新的挑戰。

楊俊

Lina

結束

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本文圖片來自:企業官方 正版圖庫