CEO錦囊Vol. 1|疫情暴露出哪些問題?公司怎麼尋找“活下去”的機會?

來源:36氪
發佈時間:2022-05-26
對話企業一號位:在疫情中尋找機遇與突破

採訪:余雯君

作者:劉婧瓊

編輯:方婷

思維導圖製作:李蕊

新冠病毒席捲全球已經持續了2年多,疫情不斷反覆引起經濟下行等多重因素揉雜,導致企業受到巨大影響。對很多中小企業來説這種打擊是致命性的,甚至會導致破産危機。《中國經濟報告》的一份調查顯示:86.6%的被調查企業認為此次新冠疫情對中國宏觀經濟運作有負面影響,對比“非典”時期做過的相同調查,此次企業家們對新冠疫情帶來的影響更加悲觀。超過八成的餐飲業、批發零售業、製造業的企業家都認為公司業務受到了新冠疫情的負面影響。

有太多問題會讓企業的一號位焦慮,作為陪伴企業家一起成長的新經濟媒體,36氪于近期發起並上線了CEO錦囊系列活動,以直播形式,邀請創業最前線的CEO們分享他們是如何應對變化的。

CEO錦囊的第一期直播由36氪行銷産品運營部總監余雯君主持,【丹研會】創始人&中國人民大學管理學博士陳勇作為本期飛行嘉賓全程參與討論,4位連麥嘉賓【碼尚定制】創始人錢寶祥、【樂刻運動】聯合創始人夏東、【擎朗智慧】創始人李通、【輕流】創始人薄智元也分享了自身在疫情期間對業務、組織管理、市場等的觀察。以新消費為主題的第二期CEO錦囊將於今晚8點上線,文末可掃碼預約。

第一期CEO錦囊中,這些創業者各自回答了以下問題:

Q1:疫情導致全球經濟都不太妙,對未來還能保持樂觀嗎?

Q2:疫情暴露出什麼問題?怎麼尋找活下去的“機會”?

Q3:作為普通的企業主,面對這麼大的黑天鵝事件,能做什麼?

Q4:裁員是不是必須的?如果是必須的,該怎麼裁?

Q5:作為企業一號位,該不該允許自己脆弱?如果允許脆弱,該怎麼及時調整?

Q6:作為企業一號位,在如何長期運營好公司上有哪些心得可以分享?

對話企業一號位:在疫情中尋找機遇與突破

Q1:疫情導致全球經濟都不太妙,對未來還能保持樂觀嗎?

【丹研會】創始人 陳勇博士

從當前的角度看問題,是一個角度;但如果拉長一點視線看,又是另外一個角度。中國經濟在過去40 年間高速發展,這在在人類的歷史空間上都是絕無僅有的,中國經濟如果一味的只會高速增長,那也不真實。

從短期來講,情況確實很糟糕。一季度 GDP 的增速很慢,消費者都在捂緊錢包,消費形式不好。出口因為貨櫃的運輸費用暴漲、人民幣匯率逼近7也不太理想。中國的供應商指數不太好看,甚至在全球範圍內,中國的供應鏈水準都很不好看。當下這兩個月,甚至未來一兩個月,會是中國從來沒遇到過的一個非常大的經濟低谷。

從長期來看,我對中國經濟的總體的還是保持樂觀,原因有三:第一,中國的工業化已經完成或者説總體完成,這是中國經濟的一個最重要的底色。第二,中國 14 億人口不斷追求美好生活的願望一直沒變,大家還想過好一點,不管是車子還是生活條件還是孩子教育,總想成為那個過得更好的。這麼多人都對美好生活有嚮往,對經濟發展來説還是有很大的空間和機會。第三,中國目前的産業鏈的狀況,包括我們擁有數以千萬計的優秀專業技術和工程人員,全國人民努力奮鬥的大背景也沒有變。

Q2:疫情暴露出什麼問題?我們怎麼尋找活下去的“機會”?

【丹研會】創始人 陳勇博士

這次疫情暴露的最大的問題,就是讓大家明白我們總體的管理水準其實是很弱的。我們過去認為上海的管理肯定非常好。當西安出問題時,我們跟西安的朋友説,你看看上海。深圳出問題了,我們也説看看上海,但最後上海給了我們一記響亮的耳光。實際上大家的管理水準都還有很大的提升空間。中國過去40 年高速增長中掩蓋的種種問題,現在在疫情之下全部暴露出來了。

我們不能老笑話上海,説不定我們自己公司和行業的管理水準也不比上海好很多。各個企業,在這個時候恰恰應該好好地沉下心來提高企業的運作效率,提高企業的管理水準,讓公司的能力跟得上中國正在降臨的巨大機會。

很多人沒有注意到中國正在從粗放型、資源消耗型的機會主義導向型社會轉為以用戶為導向、以效率為支撐、以能力為支撐的創新型社會,而這個轉型還遠遠沒有完成。在轉型過程中,我們整個社會包括政府、企業,非營利機構的組織運作水準、協作能力還有巨大的提升空間。

【擎朗智慧】創始人&CEO 李通

雖然疫情對中國的企業是一個很大的挑戰,但是我也發現了三個機會:

第一,今年海外業務一直在蓬勃高速成長。今年對於創業公司來講,海外市場會是一個很好的機會,我建議重點關注。歐洲、北美、日韓和很多其他發達國家地區正陸續從疫情中解封,雖然整體社會面受股市影響很大,但消費面還是恢復地比較迅速。另外,對於服務型機器人進軍海外市場,我還是持樂觀態度。因為我們就是做勞動力替代的,歐美市場的勞動力比我們貴很多,我們的産品還是有優勢。

第二,大家在過去企業高速成長和發展的過程中,很少有機會去做組織診斷。疫情實際上是一次很好的讓企業修煉內功的機會。如何凝聚團隊力、真正地把團隊能力變強?這對於企業主來講是非常非常重要的。

第三,疫情帶來了“危”,也同時帶來了“機”。怎樣在變局中快速地找到新的機會,並且快速地做調整,這是創業公司的優勢,也是機遇。

【輕流】創始人&CEO 薄智元

疫情期間,我們開始服務一些更下沉的市場和更小微的企業。雖然利潤率會降低,整個交付和服務週期也會變長,但從長期來看,這是一件更有意義的事情。企業總要把市場或客戶群體做更深度的下沉以覆蓋更廣的客戶,才是長期主義。

我們在嘗試用線上直播的方式讓更多人了解公司的産品,也在不斷調整已有的銷售模式和服務模式,去適應當前的市場需求變化。

從今年開始,很多小微零售企業因為疫情原因需要轉型做線上電商的企業,他們需要無代碼、低代碼的工具幫助他們解決IT資源和研發資源不足的問題,這部分客戶諮詢的數量多了起來。

以上這些對於我們來説,都是出現的“新機會”。

疫情之下,企業首先要問自己的三個問題

Q3:作為普通的企業主,面對疫情這麼大的黑天鵝事件,能做些什麼?

【丹研會】創始人 陳勇博士

做企業,重要的不是絕對值,而是相對市場份額。在競爭市場中,我們有沒有可能比對手活得久一點,比對手跑得快一點?在這種環境下,你首先要思考你的賽道變到哪去了,還在不在?賽道在不在取決於什麼?取決於這個賽道裏面的頭部客戶和核心客戶的需求是否發生了變化。不管環境怎麼變,只要這些客戶依然存活,需求沒有發生根本性的變化,只是暫時被時空短暫地壓抑了,那你的企業就應該堅持下去。

我總結了8個字,叫做向下紮根,向上進化向下紮根是指直面企業的核心客戶的真實需求,不管是 KOL 還是頭部客戶,總之你的關注點要回歸到他們身上,並且在他們真實的需求場景裏進一步追蹤測試驗證,隨著這個過程做創新。創新需要快速敏捷、及時調整,及時糾偏,及時地跟著客戶的需求遷徙。千萬不要做鴕鳥逃避問題,要真實而且要透過客戶的抱怨看到真相。向上進化就是不要滿足於我們過去的位置,企業一定要在核心客戶真實需求的指引下,往更深層次的需求去進軍,唯有此才存在跟競爭對手拉開距離的可能。

【樂刻運動】聯合創始人&聯席CEO 夏東

我覺得樂刻總體運作可能會受到挑戰,但整個運營邏輯和運營體系不會發生本質的變化,該推動的業務升級還是要持續推動。我要做的是讓企業保持低成本,然後保持靈活,提升組織效率

要不要裁員,需要考慮這三點

Q4:疫情這麼嚴重,裁員是不是必須的?如果是必須的,該怎麼裁?

【丹研會】創始人 陳勇博士

裁或者不裁只有一個標準來衡量,就是這樣做是不是有利於這個組織能力的進化。如果你裁掉了人,組織也沒有提升能力建設,最後企業也依然做不下去,這種裁員並沒有意義。但是如果你在整體環境裏發現了企業能力的短板,不僅沒有裁員,還擴招增加了人,但是企業能力提升了,有了核心競爭力,這種人員調整就有意義。所以裁不裁員這個問題的根本在於你有沒有看清楚你的組織在這個環境下,企業的核心客戶最需要企業擁有的核心能力是什麼?

如果我們單純地考慮裁不裁員,這個問題就狹隘了。首先,企業主要評估你的賽道和客戶的需求變化,然後再來評估組織和盤點人才。也就是説,人員調整的根本在於能不能達成我的組織戰略目標,目標做了調整,企業的能力就要做調整。在調整的過程中,該裁的就得裁,所謂慈不掌兵。但是該補的就得補,如果沒有後勁,沒有企業能力,你憑什麼活下去?不是員工越少,企業就活得越好。歸根到底還是在於組織能力建設的導向,在這個導向下,對於跟組織未來能力不能産生直接連結的部門和崗位,就應該果斷調整。當然,在調整的過程中要尊重公司法、尊重勞動法、關注好員工,做好最後的安排。但是如果需要我們調整甚至擴招增加人員,也要有這個魄力。

Q5:作為企業一號位,該不該允許自己脆弱?如果允許脆弱,該怎麼及時調整?

【丹研會】創始人 陳勇博士

在中國做企業是比較辛苦的,因為中國三十四年走了別的國家一兩百年的路,我們在經歷壓縮式的成長,所以不焦慮的企業家很少。我有兩個訣竅:第一是跑馬拉松,我認識的很多企業家朋友都在用跑步來緩解焦慮,這個需要堅持。第二是對自己進行心理上的舒緩。

我送給大家三句話:

第一句話,咱遇到的事沒多大。咱們這點事放到國家層面、人類社會層面甚至更大的層面來講都是小事,別把這個事太當回事。

第二句話,把自己當人看。我們都不是神,也不是聖人,是人就會犯錯誤、做錯誤的判斷、做錯誤的決策。要善於悅納自己,別跟自己過不去。

第三句話,所有的決策一定從善意出發去面對不確定性。

外部的很多東西我們改變不了,但是我們可以讓自己安下心來、定下神來做最好的處置和判斷,這是很有價值的。

如何長期運營好一家公司

Q6:作為企業一號位,在如何長期運營好公司上有哪些心得可以分享?

【碼尚定制】創始人錢寶祥

針對業務和組織,我分別有三個關鍵詞跟大家分享:

業務的三個關鍵詞是聚焦、壁壘和安全邊際。

  1. 聚焦是指要去分辨企業正在做的哪些事情是真正給用戶創造價值的,那些事是自我感動和自嗨的。把很多無關緊要的問題刪減掉,然後只聚焦最核心的問題。
  2. 壁壘。可以把壁壘想像成一面高大的城墻,但這個高大的墻其實不重要,重要的是構成城墻的每一塊磚,這塊磚就是企業的基本功。基本功就是每天每個人的工作任務、目標達成、經驗和知識的沉澱,這塊磚能夠讓明天的工作在這個基礎之上做得更好。那如果企業中每個人每天都在壘這樣的一塊的磚,那當這面墻構建好了,就會無比堅固且有足夠的防禦力。
  3. 安全邊際。第一點,假設企業在零收入的情況下,能不能有 12 個月乃至 24 個月的現金維持企業正常運作?如果有的話,那企業賬上的現金是 OK 的。第二點,企業的融資應該翻譯過來叫借了多少錢,融資錢都是要還的。經營企業要謹慎地用好每一分錢,要儘量地給股東、員工、社會創造價值。

組織的三個關鍵詞是共識、透明和新陳代謝。

  1. 共識是指核心團隊有共同的目標和相似的價值觀。在目標和價值觀是一致的情況下,團隊才能夠堅定地往前走,不會因為路上有一些困難或者一些誘惑就散夥。做得好的團隊的共同特點就是組織共識度非常高,核心團隊是心往一處想,勁往一處使,這樣的團隊真的就是戰無不勝
  2. 透明。想要達成共識,就必須得透明。在組織裏面其實有很多資訊繭房,比如説一對一或者小群的溝通。在資訊不充分流動或者説可能會隱瞞的一些資訊的情況下,就會導致非常多的問題。疫情帶來了危機,開誠佈公地跟員工交流這些問題和困難,他們反而能夠增加對組織的信任,凝心聚力,一起克服挑戰。
  3. 新陳代謝就是大家經常講的組織優化。不能光看裁掉的人,也要看去吸納的人。不能説遇到困難就裁員,企業也要為未來去做儲備。當老闆的不要覺得招來了一個員工,他就要給我打一輩子工。大家走到一起,不管時間長和短,其實是一段緣分。那這段緣分裏哪些人是適合的哪些人是不合適的,這是企業家要考慮的問題。這個人也許很厲害,但不見得適合我們;也有可能他不厲害,但可能很適合我。怎麼判斷適不適合呢?這就要提到我剛才説的組織共識度,是不是自己人,他對共同目標認可嗎?他願不願意為此努力?確實在過程中,你會發現有些人不合適,那麼讓這樣的人走掉,是很正確很應該的事情。所以我覺得企業的這種新陳代謝,大家應該非常理性地去看待。

最後,我想補充一句老話叫成地失人,人地皆失,成人失地,人地皆存。越是困難的時候,越是要緊密地團結核心團隊,只有一起爬過雪山渡過草地的核心團隊,他才是真正有凝聚力的,能戰鬥力的團隊。

以上就是首期CEO錦囊的精華內容,第二期的主題是《疫情之下,消費品牌的出路何在》,我們邀請了小馬宋戰略行銷諮詢創始人&得到行銷外腦小馬宋、莫小仙品牌創始人&董事長王正齊、社交酒飲蘭舟創始人鄭博瀚、珍味小梅園創始人&CEO浦文明、大熱荒野創始人&CEO朱顯一起聊聊,歡迎掃碼預約觀看。

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