騰訊湯道生:對虛假繁榮説不,對不適合的業務説不 | Long China 50專訪

來源:36氪
發佈時間:2022-05-20
“什麼都做是簡單的,最能定義戰略的,是你拒絕做什麼”

即使經歷疫情種種,你依然“看多中國”嗎?無論如何,作為中國人,你必須寄望于這艘大船能持續航行。

 如果“看多中國”,哪些公司最可能拉動中國經濟繼續前進?縱觀過去二十年曆史,我們發現,新經濟領域裏的帶頭公司帶來了最強的增長動能。因此,36氪決定挑選50家新經濟領域中的關鍵公司——其中一部分是騰訊阿裏這樣的已上市公司,一部分是即將大魚入海的待上市公司——以獨家新聞、訪談、季度回顧等方式,持續關注與跟蹤它們的發展,並匯集在“Long China 50”這個欄目中。 

希望“Long China 50”公司能成為一股力量,拉動經濟駛出陰霾。

訪談 | 鄧咏儀 蘇建勳 楊軒

撰文 | 蘇建勳 鄧咏儀

編輯 | 楊軒 

如果要參透當下的騰訊,必須對其 To B 業務予以前所未有的矚目。

四年前,騰訊啟動史上罕見的組織大變革,領銜 To B 業務的雲與智慧産業事業群(以下簡稱騰訊 CSIG 事業群)誕生。那時,To B 所代表的産業網際網路是大勢、是政策翻涌的期望;可如今,在疫情與宏觀經濟的萬象巨變中,To B業務之於騰訊,承載的不僅是遙遠的希冀,更是殘酷現實下的重任。

5月18日,騰訊公佈2022年第一季度財報,涵蓋To B 業務的“金融科技及企業服務”板塊有兩項看點:第一,收入佔總營收32%,連續兩個季度成為主要營收來源;第二,同比增長10%,以“網際網路速度”看並不高,但對比騰訊增長停滯的遊戲業務、同比下滑18%的廣告業務,該業務增速依然可以在各項業務排第一。

這種“由虛向實”的動能轉換已經發生了一些時日。從2021年Q4開始,騰訊增速最快的業務,已經從外界熟知的遊戲板塊,悄然換成了金融科技及企業服務,在最新財報中,騰訊To B 業務被稱為“業績增長支柱”。

但在全行業都對未來做謹慎預估,並縮減開支的情況下——騰訊本季度也錄得利潤同比下跌23%——不僅“硬核”,還是“硬成本”的騰訊To B業務,在今時今日的語境下,其值得矚目之處,是在增速之外,更有成本一側的考量。

“過去三年,騰訊CSIG的增長模式是比較多強調收入規模的,但今年我們有一個大的銷售改革,是希望從過去很多低品質、轉包項目的模式,轉為基於騰訊自研産品為主導、健康可持續的業務模式。”5 月 18 日晚,騰訊高級執行副總裁、雲與智慧産業事業群CEO湯道生在接受 36 氪專訪時説到。

從收入規模,到收入品質,一詞之差,背後意味著騰訊 CSIG 萬名員工的工作規則、目標,都將受到調整與影響。

在 To B 領域,做大規模(或者説做出一個漂亮的財務數字)反而容易,最直接的路徑就是“什麼都做”:比如“價格戰”;比如無限制承接企業客戶邊邊角角的個性化需求;比如成為“總包商”,在一些安防或政務項目裏大包大攬採買硬體設備……這些手段固然能短時間拔高營收、提升份額,但實則利潤極低、還兼具迷惑性,形成一種短期的、“虛假的繁榮”。

“對於高風險、虧損的、不適合我們的業務,我們會有意識地説‘不’;這其實往往最能夠定義你的戰略,就是你拒絕做什麼,因為什麼都做是一個比較簡單的決策。”湯道生對 36 氪表示。

騰訊 CSIG 經歷過 To B 市場的早期拓荒階段,但今日之騰訊,要的不僅是增長,更要“有品質”的增長。先做規模再做利潤,是網際網路公司的尋常邏輯,但在騰訊CSIG身上,這種“從量到質”的轉折更加急迫,其決心也更甚。

“算清楚賬”,是湯道生和團隊過去一年做得最多的工作。

“賬”要拆得更細。因為自研産品利潤更高,CSIG 對收入結構進行了主動調整,除了提高自研産品銷售比例外,事業群內的各個獨立産品團隊,也需要更關注自身收入和毛利——這背後包括一系列銷售激勵、考核政策、産品定位、實施交付的全流程調整。

像以往一樣不計投入地擴大市場規模,已經不可持續,比收入數字更重要的是ROI。騰訊CSIG選擇“後退一步”,除了主動縮減虧損項目外,在強調定制化、項目制的政企業務裏,CSIG也開始轉變角色,對不適合自身的業務説不,鼓勵産品被整合,不再大包大攬。

配合這些變化的,還有組織層面的調整。一個例子是,原來CSIG給戰略客戶做定制化的團隊,很多被調整到産品團隊和一線銷售、架構團隊中;而對於業務有協同或者底層技術資源相通的團隊,CSIG也進行了一系列重組。

“過去我們做了很多一次性的定制化項目,這些投入是可以縮減的,資源就可以騰挪出來放到ROI更高的地方。”湯道生並不避諱過去騰訊 CSIG 的試錯過程,“在(過去)高速發展的過程中,肯定會有一些重復建設,這段時間,我們後退一步去重新審視和整合資源,在同樣的賽道重新分工,對於關聯度比較高的技術、産品板塊,我們通過重組來找到更多業務協同的空間。”

要品質、細算賬、再定位,從To B 的行業邏輯來看,騰訊 CSIG 本輪改革的方向積極而合理,但橫亙在騰訊身上的挑戰是,當遊戲、內容板塊乏力,To B 被當做增長支柱的當下,騰訊 CSIG 是否真正做足了準備?

在國內 To B 市場,騰訊標簽顯著。“C2B”,即 C 端産品能力、運營經驗和流量優勢,讓騰訊在 B 端有著天然助力,諸如PaaS層的音視頻通訊能力,SaaS 層的騰訊會議、騰訊文檔、企點CRM等産品,騰訊在業內均有亮眼表現。

但矛盾在於,受制于國內用戶付費習慣不足等原因,上述騰訊的拳頭産品尚未成長為現金牛業務,而收入佔比最高的基礎 IaaS 業務(基礎設施服務)在利潤率方面並不樂觀、網際網路行業的增長也很難回到5年前的增速。

也就是説,騰訊 CSIG 面臨的,一端是集團層面“財報支柱、發動機”的增長期待;一端,又是自身新業務尚未足夠成熟的待發展階段。

湯道生坦承,騰訊 CSIG 如今正在經歷磨合。在與 36 氪的專訪中,他多次提及“耐心”——這也正是騰訊高層對於 To B 業務需要保持的姿態。

“如果我把 CSIG 拆成更多的産品單元,把每一個板塊的投入産出算清楚,其實只要達到一定規模,(團隊)就能養活自己了,關鍵就是要耐心,要打磨好産品讓客戶認可,基於N個健康模式的産品,來組合成一個健康CSIG,這是我更願意期待的。”湯道生對 36 氪談到。

在與 36 氪一個半小時的專訪中,湯道生對於騰訊CSIG 近期的戰略調整、未來的業務打法、以及更細節的行業判斷、管理理念等問題,給出了清晰和確定的回復,以下是訪談全文,略有刪減:

一、談現狀:從“把收入搬進來再説”,到“認清該扮演的角色”

36氪:昨天下午一季度財報發佈,金融科技及企業服務連續第二個季度成為騰訊收入增長的第一大引擎。在過去這一季度中,CSIG的進展都有哪些?

湯道生:這是CSIG進行一系列改革後的第一個季度,成果還是很明顯的。總體來看,我們是圍繞增長模式的改變來做調整——從過去更多強調收入規模,逐步轉向以自研産品為收入主導的業務模式,強調健康、可持續的收入結構。

一方面,原來的公有雲業務我們持續加強投入,不同點在於,這一年中我們的行業團隊更加細分,深入到傳統行業中。

毫無疑問,To B業務已經成為騰訊收入基礎的重要部分,而且也處於高速發展階段。接下來,我們會有越來越多自研産品推向市場,也會聚焦到我們的平臺能力做建設。

36氪:為什麼騰訊CSIG要從做大規模,轉變為今天的“可持續增長”?

湯道生:從外部來看,過去幾年,雲市場競爭非常激烈,大家很多時候會不惜代價地搶項目,拼收入規模。即使對騰訊這樣體量的公司,這也是巨大的資本投入。過去幾年的行業發展,很大程度上是資本驅動的。

在一個健康的業務生態裏,不同的公司應該有不同的角色和定位,但過去為了競爭,大家都在搶市場份額,不管是什麼類型的收入,先搬進來再説。很多時候這會讓你攬下很多本不該承擔的職責和責任,最後能力有限,要轉包給其他合作夥伴,交付上也會出現一定風險。

到現在,我們更清晰地意識騰訊雲該扮演好的角色——專注做好平臺産品,通過深度的技術能力,為行業生態提供可靠的平臺工具,産品本身的能力更強、可配置化程度更高,讓生態夥伴做整合和個性化交付。這才是比較合理的模式。

36氪:CSIG是如何理解、拆解“可持續增長”這一目標?具體的措施都有哪些?

湯道生:早期,我們更關注自研産品本身的能力打造,通過鼓勵大家更多售賣自研産品,讓産品去覆蓋更多客戶的場景。

但起到根本性改變的,是今年開始執行的新銷售政策。我們有一系列措施推動自研産品的發展,首先是加強一線銷售團隊和售前團隊培訓,讓他們能夠深度了解CSIG從IaaS、PaaS到SaaS的産品能力。

再者是考核層面,從過去側重考核收入,到側重考核自研産品所佔比例,減少虧損,強調毛利。第三是在管理流程上,在一個項目中確保不同産品以及公線支撐的合理分配,不造成內耗。這其中有非常多系統工程,核心是流程、規則、系統的完善,才能確保整個組織按照新的可持續發展業務模式前進。

36氪:近期,騰訊經歷了集團層面的組織優化與人員調整,CSIG在這方面有哪些動作,背後有何考慮?

湯道生:組織優化肯定是出於提高組織效率、提升整體競爭力來進行的。一方面,因為我們業務方向的調整——從關注收入規模轉到更多自研産品的市場滲透,這其中無論是産品能力的打磨、産品的被整合、還是産品在各行各業的應用,都需要投入更多資源。

在過去高速發展的過程中,有一些地方出現了重復建設,我們也進行了整合和重新分工。比如,過去做了很多一次性定制化項目,現在投入有縮減。我們會將資源騰挪到ROI更高的業務中,包括夯實産品,或是投入到更多一線銷售、架構團隊中,更快地覆蓋市場。

對於關聯度比較高的技術、産品板塊,我們通過重組來找到更多業務協同的空間。近期,我們就整合了原來負責CDN的團隊跟原來負責DDoS防護的團隊,兩個團隊一個是負責大量往外分發流量,另一個是處理大量進來的流量,整合後,二者就能夠更好地利用底層的業務流量資源,降本增效。同時加強了産品能力,客戶也喜聞樂見。

36氪:規模和利潤有時不能兼得,尤其是市場競爭依然非常激烈,而所謂“可持續的增長”可能會影響騰訊 CSIG的收入和份額,對騰訊來説,該怎麼消化這些影響?

湯道生:得認清自己的長期方向,從長期來看,客戶能夠理解這些變化,對於騰訊更好地服務客戶來説,這是一個更健康的信號。

我們希望在這個長跑中,是基於自身平臺級産品來構建業務,那麼就應該以更合理的指標看業務發展,比如市場滲透率、自研産品收入、毛利率等。

數據這裡取決於你從什麼角度來看。如果你只關注收入一個指標、不管構成,那麼整合商、IT代理商收入都很高。但他們不一定有高估值,業務的壁壘和健康度並不見得單看收入就能體現。反過來,很多平臺級的公司,收入規模未必那麼高,但一樣可以有更高的估值。最終評估一個企業發展健康性和業務本質的,一定是多個維度,其中也包括它在行業裏扮演的角色。

當下大環境裏,國家也在鼓勵各個行業往更健康的模式發展。所以只要想明白往哪個方向走,現在階段性因為收入結構不同造成的數字變化,其實問題不大。

二、談業務:“用N個健康模式的産品,組成健康的CSIG業務”

36氪:IaaS市場已經相對固化了,想和您談談SaaS和PaaS,您對這兩個市場的關注度和判斷是怎樣的?

湯道生:我們關注PaaS跟SaaS的時間蠻長的,甚至可以説是我們做雲的第二步。有了資源型的IaaS能力後,我們就馬上想,騰訊有哪些獨特優勢的能力能夠開放出來。

市場沒那麼成熟的時候,才是PaaS和SaaS市場最好的入局時間,要比競爭對手更早佈局,找到新的需求點。今天我們的SaaS跟PaaS的能力,很多是五年前(甚至更久)播下的種子——比如騰訊會議,至少是四年前就已經啟動,騰訊文檔、騰訊企點就更早了,一開始,他們在內部甚至都沒太多人關注。

要做到SaaS、PaaS層面的聯動,需要提前準備很多能力。所以,我們在2019年推出千帆計劃,外界可能以為千帆就是拉了一堆生態企業在雲上形成一個聯合,但實際上一開始我們就想清楚了要孵化一系列連接器,比如IDaaS、iPaaS、EIAM、低代碼等等,提供賬號、數據層面的連接能力。在財務、HR、工業很多賽道,我們都是基於連接器和夥伴建立合作。

未來幾年,我相信大家也能越來越多地感受到我們儲備的這些能力。

36氪:SaaS 和 PaaS 這兩塊業務,對整體雲業務拉動作用有多大?

湯道生:拉動的作用挺明顯的,分幾個層面來看。首先,騰訊有不同類型的産品,客戶可能在某一個時間需要的只是其中一個産品,客戶選擇騰訊是因為我們在這個領域裏有明顯的優勢,比如音視頻通訊PaaS。

一旦我們通過騰訊的某一個優勢産品服務到這個客戶,切入到某些場景,我們就有機會跟客戶有更多互動,了解客戶更多需求。通過這些建立起更好的信任關係,往往就可以把我們的其他産品帶進去。

這也是我們一直以來堅持的C2B戰略。很多産品其實都是從C端場景打磨能力,再把能力開放給企業,帶動其他産品一起服務,會議、安全都是這樣。

像招聘場景,一開始可能用戶只採購了會議産品,但後面我們就能發現客戶在賬號連接、數據安全、大數據分析、研發工具、電子簽名等方面的需求,就可以提供相應産品。

如果以純To B的方式去開拓市場,確實需要比較長時間去做滲透。騰訊的優勢就在於,我們在底層的賬戶體系、連接能力,以及大數據、廣告、內容上的業務積累,這些能夠成為很好的業務切入點。這也是我們這幾年基於C2B方向不斷探索的,比較有效的發展模式。

36氪:騰訊自己要做這麼多佈局,對於騰訊的生態夥伴來説,他們不會有危機感嗎?

湯道生:我們強調自研産品,不是説不與別人合作,而是鼓勵銷售團隊優先把自己的産品支援好。服務客戶的時候,我們有平臺産品,合作夥伴承擔他們有優勢的環節,不管是定制開發、交付還是安全運維,這才是一個健康的企業服務市場應該有的分工模式。

實際上我們的銷售還是會售賣合作夥伴的産品、完善解決方案,滿足客戶需求,只是銷售業績考核會基於毛利來計算,也是相對更合理的合作模式。對整合夥伴,我們銷售不再有動力爭在夥伴前面,合作靈活性更高。對於自研産品的交付與服務夥伴,其實他們將獲得更多的機會。

對於SaaS的夥伴與客戶,SaaS的賽道太大了,騰訊也主要是做通訊協作與用戶連接相關的服務,不可能、也不懂如何去做金蝶、用友ERP産品,他們有這麼多年的積累,對吧?以企業微信生態為例,很多夥伴的SaaS産品也是基於我們有優勢的平臺去搭建,比如做SCRM的廠商,會通過C2B模式走進不同行業,比如培訓、行銷、服務管理等。

在合理的規則下,我們的團隊與合作夥伴會找到一個更優的組合。比如我們鼓勵産品能夠支援好被整合的模式,那就要求我們的産品必須要有完善的API、完善的文檔以及支援ISV做交付的工具。我們要做的,就是確保我們的産品能夠很好地被多個第三方合作夥伴來做整合,這是我們需要完善的能力。

36氪:從業務上看,IaaS商業模式成熟,但價格競爭激烈;PaaS和SaaS兩塊業務粘性高,但市場還在早期,商業化進展也需要摸索,您怎麼看待這幾塊業務的未來?

湯道生:如果從收入規模上看,肯定還是IaaS的體量更大,但相對差異化沒有那麼大,雖然對技術含量有很高的要求,但也比較紅海。PaaS和SaaS相對更輕資産一些,還需要很長時間才能追得上IaaS的體量,但粘性會更強,訂閱模式也會更健康。

我們在短期內不只是看收入規模,而是看它是不是在個別賽道能夠持續累積,這些業務跑得慢一點,但它是很穩的。美國市場很多To B上市公司都這樣——切中一個痛點的好産品,就能造就一家百億美金估值的公司,業務模式也很健康。我們的産品裏很多都是這種,我希望客戶遇到某個痛點的時候會發現,騰訊所提供的這些産品就是市場上最好的産品。這是一個長期的過程,耐心很重要。

我們可以花5年、10年把每一個參與的賽道都充分發展好。比如通訊服務CPaaS現在已經做到國內第一,安全産品也在行業內受到高度認可。

36氪:如果SaaS和PaaS短期內還無法用收入來衡量,您現在對這塊業務的考核標準是什麼?

湯道生:還是收入,但過去的收入是不問“是什麼收入”(指收入構成),就只是數字,如果不打開去細看,你也不知道有多少是産品創造的價值。

今天我們會更精細化地去管理和運營團隊。CSIG每一個産品團隊的owner更像是一個行業賽道或者一家企業的CEO,要想辦法讓産品持續前行,要讓産品能夠服務各種銷售通路,不管是電銷、KA還是走渠道;要想明白産品的目標客戶,以及用什麼方式才能更有效地觸達這類客戶,同時也需要對自己産品的收入負責,哪怕從開始的幾萬元。

當然,我們還有其他指標,但最終還是要看能不能養活自己,要看毛利。所以商業模式很重要,如果你的業務模式是虧損的的,不管做到多大也都是虧損的,那是不可持續的;但如果你的業務模式是有毛利的,哪怕收入客單價相對低,但只要做到足夠的客戶數量,仍然可以有累積效應。通過不斷爬坡,總有一天利潤能夠覆蓋研發成本。

同時,我們的銷售、業務中臺團隊定好規則,整個體系就會運轉起來。基於這樣的模式,騰訊在銷售和服務成本上也會更有優勢,整體的銷售和服務效率也會隨之提升。

如果把CSIG拆成更多的小産品單元,我寧願多做幾個這類型的産品,我有信心,基於N個健康模式的産品可以組成一個健康的CSIG業務,這會是我更期待的。所以我並不擔心CSIG基於自研産品的長期發展,我們有耐心。

三、談調整:什麼都做是簡單的,最能定義戰略的是你拒絕做什麼

36氪:近兩年的雲市場也發生了很大的變化。網際網路客戶的收入天花板基本已經到頂了,政企行業各家廠商又都在爭搶,CSIG怎麼看待眼下的市場機會與競爭格局?

湯道生:網際網路行業確實很難回到五年前的增長速度,這個是大家要面對的客觀現象。但在整個網際網路賽道,還是有一些細分市場,可以去持續去經營跟滲透,比如出海的電商、遊戲還在增長。除了北上廣深比較大的成熟網際網路企業,一些新興網際網路企業在出現,可能不一定會這麼大,但也有不錯的機會。

此外,客戶的遷移也會是網際網路賽道裏一個重要的增長模式,事實上,我們在技術迭代層面還能做得更多。

至於傳統企業數字化,這裡面有巨大的機會,這就要看客戶的需要了。客戶未必都是公有雲的客戶,所以我們提供各類靈活的部署方式,大部分雲産品都有對應可做私有化部署的部分。

哪怕做私有交付,我們也在通過技術創新降低交付成本。比如PaaS、SaaS産品的私有化交付,是用騰訊專有雲産品TCE衍生出來的TCS,通過容器化的方式,快速部署到客戶的不同領域。

還有很多企業服務相關的能力,騰訊能夠發揮C2B的作用,幫助客戶做對C端的連接,比如各行各業,都有智慧客服、行銷、IT運維等等通用需求。

未來,如果從整個軟體行業來看,市場一直都存在,只是需求在升級。軟體不一定都放在雲上面,而是需要靈活的混合雲機制,更好管理需求的爆發。

比如,最近我們在看CADCAM(電腦輔助設計與製造)賽道,比如半導體電路設計,需要大量算力進行設計驗證與模擬,如果把計算環節放到雲端,就可以大大壓縮驗證與模擬的時間。如果用上了DevOps思路做設計作業流程的革新,結合私有雲和公有雲的適用模式,就可以把原來存在很多年的需求,通過新的模式讓它更高效,這也都是我們可以切入的機會。

36氪:對一些核心行業,比如近兩年競爭激烈的政企市場,CSIG的市場打法會有什麼變化?

湯道生:我們更多的變化是角色上。同樣的項目,我們過去可能是做大總包,但後來發現其實不那麼擅長做複雜定制開發,包完還是要轉包給各個合作夥伴。那麼,我們現在在同樣的項目裏,業務模式可能是後退一步,讓其他合作夥伴走在前面,騰訊做好核心技術提供方。

騰訊不一定要在政務業務裏參與直接運營,這更是符合騰訊發展的一個模式。也許收入數字有波動,但本質上沒有改變騰訊在項目裏扮演的角色與所創造的價值,只是收入計算方式不同。

36氪:戰略、組織調整後,CSIG近期瞄準的重點行業是否有變化?

湯道生:行業構成上倒沒有什麼太大變化。變化在於,我們在傳統行業上不斷在細化,去年,我們新組建了智慧工業和服務業業務線。過去,我們只有一個團隊去做工業賽道,但現在單單工業賽道就已經拆成很多個細分團隊,從流程製造、離散製造,再到半導體、電池等等。

我們也設立了專屬團隊,長期服務每個賽道的重點客戶,通過跟客戶一起打磨産品,幫助客戶解決某些深層次的業務問題。比如在AI質檢場景的突破,我們跟上海富馳、寧德時代等標桿客戶合作,讓産品在相關行業裏得到認可和更大的推廣。

36氪:剛剛提到能源和工業,現在國家層面的雙碳政策關注度也很高。從雙碳來看,現在騰訊雲有哪些動作,以後側重發展的方向有哪些?

湯道生:能源是一個大賽道,如果説未來20年、30年有一個大的行業機遇,能源肯定是其中一個。在過去,我們針對能源行業的團隊構建是比較慢的,但最近一年有不錯的進展。

我們一方面接著大的BG戰略,基於自研産品去打造方案,比如我們的能源連接器(Enerlink)側重能源數據的匯集和分析,還有能源數字孿生産品(Enertwin)針對能源設施進行3D建模、實現遠端管控。這都是比較有騰訊特色的數字化能力。

新能源也有很多機會。比如説儲能和園區屋頂光伏。前幾天我還聽一個團隊提到,有多少的光伏發電,就對應著多少的雲需求。我覺得隨著行業進化,我們也會找到一些適合騰訊切入的數字化機會。

36氪:回顧過去一年,您覺得騰訊雲具有里程碑式意義的事情是什麼?到現在最顯著的成果有哪些?

湯道生:最顯著的成果還是自研産品的業務佔比提升。雖然我們今年才開始改變銷售考核政策,現在只有第一季度的這個數據,但其實已經看得到整個業務團隊的進展,他們開始更加著力幫助産品團隊完善産品能力,更多放到客戶場景裏面去打磨,這還是比較明顯的。

另外,我們更有意識地去對虧損的、高風險、不適合我們做的業説“不”。我覺得你拒絕做什麼,往往最能夠定義你的戰略。在你有無限資源的前提下,什麼都做是一個比較簡單的決策,但如果資源有限,那你就必須要有很清晰的思路,選擇做你覺得最重要的事。我們一系列的調整,都服務於我們這個戰略。

到了今天這個節點,我也可以看到,我們內部中臺能力的建設和優化,系統也越來越完善。當然還有一大堆需求要持續去滿足,效率也需要持續提升,但比起2、3年前,現在我對什麼叫“To B基因”更有深刻體會,説白了,就是通過建立企業內部一系列流程去更好的服務To B客戶,避開管理上的那些“坑”。

本文圖片來自:採訪供圖 正版圖庫