36氪專訪 | 農牧人孫彤:看過各種坑後,一個老農業人決定入局生鮮次c端

來源:36氪
發佈時間:2022-01-26
沒那麼性感,但勝率高。

01 讓人又愛又恨的生鮮賽道

在36氪接觸農牧人之前,剛好美菜網又一輪裁員消息傳出來,從2021年裁到2022年。

生鮮賽道,由於其上游分散、行業層級多、效率提升空間大,被眾多掘金獵手瞄準;由於其産品履約成本及供應鏈整合成本高,難度極大。

生鮮B2B企業大多都是瞄準社會餐飲B端,這是食材供應鏈實現規模銷量的關鍵賽場。最早入局生鮮B2B的美菜網,是被普遍公認最有可能成為中國版Sysco的王者候補之一。

根據某些投資人口傳的財務數據,美菜網2020年已做到140億營收規模。2014年成立以來,美菜先在餐飲B端普及SaaS,隨後切入交易環節希望進一步提升鏈條效率,最後往上延伸還做到種植養殖環節;既然生鮮供應鏈這麼難做都下手了,於是不妨延展做C端;過程中,還曾跟美團的快驢正面開戰、並取得了這個有限遊戲的勝利。

除了第一步,其餘每一步都很燒錢。美菜最後一輪融資是2018年,隨後傳出的就是資金鏈壓力大、計劃上市但節奏未明等消息。

另一個王者候補是1995年設立的元老級玩家望家歡。規模大,上游種植、養殖開始切入,完整佈局自己的物流配送體系,下游從團餐業務起家。團餐企業的SKU比社會餐飲還要廣,曾有團餐企業就跟36氪表示過,下游團餐企業想往上整合供應鏈、節約成本,其實很難做到。

長鏈條和寬SKU,貨只要在自己手裏就等於壓著錢。明明還沒有上市,可是望家歡就是能搞來資金,並且不斷開拓各種下游B端業務。行業有句話:“食材供應鏈不相信快馬、黑馬。”——你大爺還是你大爺,望家歡在一個很早的時間窗口和較好的客群切入點,建立了讓後輩望其項背的護城河。

鏈農則走經銷商的角色,拿著大量餐飲小B端需求,去銷地市場進行統一採購。作為末級經銷商的替代者,鏈農需要投入自己的物流配送。當SKU較寬時、地區較廣時,能夠在單個SKU上集結出對一級批發商構成集採優勢的銷量,門檻很高。鏈農賺的中間商差價、與其物流配送投入相比,目前盈虧如何?市場上唯一的公開資訊,只有鏈農2017年最後一次融資後、透露其已開始盈利。

跟美菜、鏈農差不多年級的同學宋小菜,從2015年設立後殺了兩年後,覺得餐飲小B端其實就是個大C、個性化訴求忒多,決定退守農貿市場攤販“次C端”,先圍繞根莖類菜品做SKU的重度垂直,再逐步延展葉菜及其他SKU。最重要的是,決定將燒錢的物流環節儘量交給第三方合作商、模式調輕,殺出自己的一片天。宋小菜最後一輪融資是2018年中。

此外,從海底撈體系獨立的蜀海、明星創投項目鍋圈還有地域性品牌小農女等等,都是目前在食材供應鏈上不斷探索的玩家。

生鮮2C更讓人落淚。

生鮮2C完美地匯聚了零售和生鮮供應鏈的難點。以前置倉模式為例,叮咚買菜和每日優鮮互相比虧,已經不是什麼新聞。前置倉面積有限,邏輯類似便利店——因為放不了太多品類、所以必須準。玩家得認真問清楚自己:倉覆蓋到了哪些人、他們愛買的是什麼、什麼産品組合能提高客單價、有什麼好産品讓消費者就在你家買?

地域不同、覆蓋不同社區的客戶畫像不同,選品就完全不同,這全靠時間和錢、一個地方一個地方地打,交學費換認知。

不同地方選品差別大,這就決定了SKU一定寬泛;不同地域,地方供應商也有親有疏。於是供應鏈又要花大功夫。不過,叮咚買菜于2021年財年投資人電話會上,對外聲稱其2021年開始已逐步實現集採效益,這當中涉及的,是難以想像的萬級別SKU。

履約成本是前置倉模式永遠的痛,在履約成本幾乎已經無法壓縮的情況下,投資人拿著筆眼巴巴地算,到底什麼時候,客單價、訂單量和倉儲配送履約成本能達到盈虧點。

生鮮超市玩家,作為行業的老大哥,在新玩家的倒逼下,要砸錢發展多種業態和渠道。除了選品題和供應鏈題,由於有線下渠道,老大哥們還得多回答一道:不同地方、不同客群,咱們這個線下渠道,大中小店在不同地方怎麼組合、選址、佈局?這又得交真金白銀才能總結出來。

社區團購,因為通過預售和自提的模式改善了損耗和履約成本,在疫情催化下迅速走紅,巨頭們都蜂擁而上。後來,國家還得出臺政策、不許大家無底線肉搏。

生鮮賽道,就是這種局。

02 十年老農業玩家入局次C端

就是這種局,還有新玩家説,我要進來了哈。到底準備打的哪個野?這是36氪最初的好奇心。

賽道的戰役已經打到不知道第幾場,新玩家的切入點,實際上是對行業經驗很好的復盤視角,哪些坑難度太大、得避;哪些經驗很好,得用;哪些事項已被驗證為常識,應當敬畏?

農牧人主要為中國涉農供應鏈企業、中小商家提供品牌及SaaS服務、打造生鮮S2B2C平臺服務。農牧人原是布瑞克農業旗下業務板塊,布瑞克農業自2012年起從事農業大數據分析及諮詢業務,並建立農産品B2B的交易平臺。2021年,農牧人由香港上市公司金銀貓收購控股權。

依託單品供應鏈優勢,農牧人目前僅針對高頻剛需的豬肉品類,推出了“肉掌櫃”品牌業務。農貿市場攤位、門店在不需要任何加盟費的情況下,加盟“肉掌櫃”,通過農牧人-肉掌櫃App,從農牧人的渠道進行訂貨,並接受考核、督導。從屠宰場直接到農貿市場次C端,減少流通層級,次C端及消費者能得到價格讓利。

農牧人的模式基本打掉履約成本的大頭。主打農貿市場次C端的模式,讓加盟商自帶流量渠道。農貿市場消費主力是大爺大媽們,這個群體對價格及品質以外的要素敏感度不高。消費者也可以線上上下單,但最後一公里配送成本由消費者承擔。

此外,農牧人-肉掌櫃將物流配送服務交由第三方、不做物流投入。主打次C端,也不存在下游客戶賬期,流通商可以維持正向的現金流。農牧人原來還試水了2C的農産品社區門店,但是目前決定停止該種業態。

36氪與農牧人董事長孫彤進行了專訪。以下是專訪簡錄,供讀者參考學習。

03專訪簡錄(經摘錄、簡化及編輯)

行業及競爭對手理解

36氪:孫總您是行業的專家,能否向我們的讀者分享一下農産品行業的大致層級情況,每個層次資金壓力和物流建設壓力等情況?

孫彤:農産品這個行業是非常難的一個行業。行業鏈條比較長,上游是一家一戶的農戶;然後再到場地收購的過程——一般都是經紀人來收購;再到産地的批發市場;再通過一些流通商到銷地批發市場,然後農貿市場,最終再到社區、以及家庭。

整個流程至少需要五個環節,當然有的産品可能長一點,有的産品可能稍微短一點。流通的環節越多,加價也越多。可能在産地一、兩塊錢的東西到銷地,就達到了五六塊、七八塊,甚至比較離譜的情況下,可能在地頭一塊錢的産品,消費者得十塊錢買到,但是中間每個環節又並沒有賺太多的錢。

因為我們行業的特性就是小農經濟,它是沒有這種力量去直接對接大市場。它需要有一個又一個的集中過程,因此層級就多了。而且,在整個流通過程中,不同級別的流通商存在資金壓力和訂單壓力,所以才造成了這麼長的流通。

當然現在新農人創業的越來越多,再加上網際網路的創業者,這些層級會不斷減少、整個流通會更加順暢。

36氪:您怎麼去理解和評價美菜等生鮮食材供應鏈的先發玩家?

孫彤:首先,我覺得能進入這個行業的這些創業者都非常值得尊重,因為他們把網際網路和資本帶入到農業這樣一個傳統行業裏面。我可能對美菜、鏈農、宋小菜等更了解一些,他們CEO我都認識、都熟。

就這幾個玩家來説的,我對美菜早期模式非常認可,定位在餐館食材供應是很可行的,當某個區域都餐館客戶集中到一定量時,履約成本就會降低。那麼最終就可以在區域市場逐漸實現盈利,再拓展到全國。如果光做餐館,我認為它肯定能做成的,但是美菜後來發展到上游生産端,以及下游生鮮電商,對資金壓力非常大。

我覺得一家企業可能把一個環節能夠做好,就很不錯了。如果是我,我可能會專注面向餐飲這個這個市場,而且把這個市場做強做大。SKU盡可能精簡,主要以廣譜的SKU為主,小眾SKU做撮合模式。

這個行業它實際上不像擅長做C的網際網路,它涉及的鏈條比較長,有很多坑、很多不同層級的客戶、農産品還要高度保鮮。再比如,在上游收購端也有很多水分,涉及産品標準化的問題。所以在這個行業,必須是網際網路+對這個行業的深入認知+這個鏈條的解構研究,才可以形成解決方案。

我們各個平臺在進入農業的時候,不應該想著一下子把所有的問題都解決掉,而應該是去解決一個一個具體問題,把一個具體的問題做大,做大之後再去考慮上下延伸。

36氪:在終端客戶上,選擇農貿市場攤販或者餐飲B,會造成什麼經營上的差異、各有什麼優劣?

孫彤:面向農貿市場的攤販,這種方式到目前為止至少是一種進步,能跑通。但是對這個模式我也是保留看法,它應該不是終極模式。因為我們平臺應該去給一些剛需的客戶去供貨,那麼餐飲B端是剛需的、持續的終端用戶。

農貿市場攤販的流動性可能會更大,因為它不是終端的需求者。所以如果我進一步發展後,有能力做的時候,我們會繼續拓展餐飲。

36氪:那您怎麼看宋小菜退守農貿市場攤販的做法?

我認為宋小菜它最後去到小攤販也是一種戰略選擇,我覺得它轉型得也很好。主要是因為那個時候宋小菜遇到很大的競爭,當時美菜融資得很好,對餐飲B端的鋪貨、供貨很迅速。雖然我的終局還是希望能去做餐飲B端,但是目前我們短期沒有這個計劃,因為餐飲供貨需要很多SKU,供應鏈的維護、投入是非常巨大的。

36氪:能否介紹一下農牧人在探索到目前的S2B2C的模式前,之前的一些失敗探索和心得?模式又是怎麼迭代的?

孫彤:我們另一個板塊布瑞克做的是農業大數據分析以及豬肉和白糖B2B的交易平臺。其實從2016年開始我們就設立了農牧人做C端,但B2C這個競爭太激烈了,也看不到比較好的切入點,所以之前一直主要跟各地政府合作做特色農産品的電商,雖然毛利很高,但是規模很小。大概在2020年,我們開始幫一些産地滯銷的農産品銷到城市,就開始走S2B2C的模式。

一開始我們用第三方物流去快遞配送,運輸過程中發生了品質問題。我當時考慮了一下前置模式,前置倉很高效、能保證新鮮度。疫情期間,前置倉模式和自提櫃模式,都生意好到爆單了。

但是前置倉模式要承擔租金和管理成本,那個不是我想要的。當時剛好碰到了一個非常好的團隊,那這個團隊做了一個類似美團的平臺項目,對門店進行數字化、然後接入騎手,直接就是生鮮電商的系統。我就把這個團隊邀請到公司開發S2B2C的農牧人掌櫃系統。

我們不做多SKU,我們先做一個肉掌櫃,因為布瑞克在B2B領域裏面,豬肉單品規模已經做得很大了,供應鏈也有優勢。

供應鏈

36氪:農牧人對選品的規劃是如何的?您是如何理解農産品供應鏈的集採門檻的(量級、規模),如何理解做深SKU、做廣SKU在生鮮流通裏面的難度?您覺得有難度、有壁壘的SKU是哪些/或是到多少個SKU後能看出難度?

孫彤:我們未來至少3年以上僅維持在豬肉單品,豬肉市場每年有兩萬億以上的規模。我們的目標是豬肉做到每年2,000萬頭,再去向市場推出新品目。排名前五豬肉品牌商出欄量每年大約在八千萬頭,整個行業每年出欄量在7億頭左右,所以的話,行業的不到3%就夠我們吃了。

但在接下來三年我們會去探索魚肉的供應鏈。肉是相對簡單的,通過大型的屠宰場就可以去控制標準化,但魚就很複雜了。每個農戶他養的魚都不一樣、很非標;也涉及到農殘的問題。供應魚品時,物流配送過程中魚的存活率、新鮮度是個問題。最後,如果每天送貨、成本很高,所以我們會去探索,有沒有技術能夠讓魚在門店存活2-3周。

因此,我們需要組織的事情,包括供應商、供應渠道、魚肉在産地的標準化、運輸配送、損耗控制等等事項。但是,未來三年僅是建立、整合、跑通這個魚的供應鏈,並不計劃推出魚肉單品。不同品類的供應鏈完全不一樣,組織每個品類的供應鏈成本都不小,所以我們一個單品打爆了再去做另一個單品。

在集採方面,至少對於豬肉白條的標品來説,集齊一車能有至少10%的價格折扣。但農産品集採的核心,還是在於把物流成本給攤下去。

36氪:以目前的豬肉品類為例,目前跟哪些豬肉品牌商合作,實際上是如何定位農牧人-肉掌櫃的——農牧人肉掌櫃目前在供應鏈哪個節點介入、賺的是哪個層級批發商的錢?

孫彤:布瑞克2B板塊已經是一級批發商了,主要跟牧原股份、新希望、溫氏等品牌商合作,供應鏈每天把肉從屠宰場運輸到城市的B端,供應鏈規模已經很大了。在農牧人的板塊,我們的豬肉供應鏈每天淩晨送到我們的農貿市場攤販、門店,這些掌櫃就不用淩晨去到批發市場去拿肉。所以這個模式是一級批發商直接到農貿市場次C端、減少了中間二級、三級經銷商的層級。

36氪:所以是把蛋糕從下級經銷商的口袋分到給農貿市場攤販和消費者?那我們整個物流配送的基礎設施是怎樣的,自有物流的投入和佈局是怎樣的?目前在物流過程中的損耗情況如何?

孫彤:應該説我們重新優化了蛋糕的分配。我們將物流配送的部分交給了下級經銷商,沒有任何自有物流的投入,模式很輕。我們過往已經發展出的大量經銷商團隊,已經擁有很好的冷鏈配送設施,因此,經銷商從前是賺層級的價差,現在是賺物流運輸的配送服務費。在這個過程中,經銷商的配送服務費不一定賺得比以前少,經銷商可能每一單賺少了、但是單多了。當然,肯定存在個別的落後經銷商會被淘汰。

因為我們目前做的是豬肉,豬肉白條的標準化是非常高的,在原有的配送設施下,損耗很低,我們也去監測過。

銷售端

36氪:使用了肉掌櫃後,農貿市場商販和小店的進貨流程和邏輯跟向其他批發商進貨流程和邏輯大致一樣嗎,對農貿市場商販、小門店帶來的增益是如何的?

孫彤:這個模式最大特點是賦能農貿市場的小商家、夫妻店,而不是像生鮮電商、社區團購這樣的業態取代農貿市場。

以前掌櫃們賣肉賣到晚上九點、十點,淩晨兩點就要去批發市場挑肉、買肉,跟我們合作後,我們把肉送到他們那裏,掌櫃們六點到店就可以了,直接在自己的攤裏、店裏賣肉。這些攤主、店主是我們的加盟商,攤位和店面是他們自己的。

因為跟我們合作,掌櫃們的進貨價低了,所以他們比以前賺得更多。他們前一天在App上進行明天的訂貨——這個銷售預估也會比較準確,大家都是零庫存;然後我們送到貨後,攤主、店主現款現結。這也是次C端的好處,不像餐飲B端有賬期。

我們還會以“肉掌櫃”的品牌去幫他們做一些行銷、促銷。比如掃碼抽獎、買肉送小禮品之類的。

消費者既可以到農貿市場的攤裏、店裏買肉,這些消費者以大爺大媽為主;也可以通過線上下單,我們採用美團等第三方的騎手送到消費者家裏面去,消費者負擔配送費、平臺不承擔這部分的履約成本。我們攤位、門店的選址一般輻射半徑三公里的社區。

36氪:目前我們地推的農貿市場數量有多少個、平均每個農貿市場可以發展多少個終端,這個推廣成果目前燒了多少錢、用了多少人?目前有在補貼嗎?

孫彤:目前蘇州、上海、南京、無錫、常州、南通等城市都已經全面都開始,地推了半年,目前農貿市場的終端數量已經到突破2,000家。地推團隊一共只有幾十個人,不用補貼攤販,整體行銷費用不太大,主要是人員工資、物料、小的促銷費用、攤位的小裝修、小硬體。2022年一季度,長三角的十個城市就計劃全面啟動,預計到今年年底,我們會拓展到100個城市。

36氪:2022年預計30億銷售量,需要再發展多少個終端?

孫彤:截止目前我們已拓展的終端,已經可以支援這個30億的預計銷售量了,不需要接下來新增拓展的終端去對這個目標有什麼貢獻。

36氪:目前管理這些終端小B的組織體系是如何的?品控體系,運營督導體系是如何?

孫彤:App內有很多對掌櫃們的考核和激勵,比如每天每個店銷量、經營情況,公司都會打分評級。公司建立的城市督導團隊會不定期巡店,對攤位、門店的門頭、招牌,以及肉品的擺放進行指導。同時,會在攤位、門店統一佈置電子秤、攝像頭去監督服務品質。

整體而言,我們的管控體系,不太需要特別多人,因為我們的模式本身就為農貿市場攤主、門店主保留了比較強的自主性。我們的模式保證了肉的品質和價格,是農貿市場消費者最關心的要素。

好的門店,我們會給與支援;也會淘汰做的不好的門店。如果客戶對某個門店做了投訴、而且門店沒有改進,我們可能就會更換門店——我們在一個農貿市場或一個社區,通常只設一個終端。

36氪:目前整個財務賬能算過來嗎?

孫彤:整個業務是在正現金流的狀態,我們每個城市在3個月內就會盈虧平衡。主要是主推品類的供應鏈已經建好了,模式中履約成本也比較低。當然,這裡存在一個比較幸運的地方是總部費用中的IT投入,因為之前遇到了前述的第三方團隊把整個平臺的IT邏輯都跑通了,然後聘請到我們這裡再個性化開發一下,所以大大減低了總部的IT投入,不然這一塊兒也是非常燒錢的。地推産生的費用也不大。

36氪:目前潛在的競爭對手會有哪些?牧原股份、溫氏、新希望等上游品牌商,及望家歡這樣的生鮮流通商下手做這個事情的可能性有多大?

孫彤:如果是溫氏、新希望這些品牌商,未來對我們來説都是合作方。我們向品牌方輸出SaaS、幫他們去賣肉,品牌商的産品通過我們的系統可以賣到次C端,我們收服務費和服務過程中的履約成本,並不存在競爭。最終品牌的肉,能不能賣得很好,取決於肉的品質和價格。

 本身品牌商給一批、二批、三批就是要留利潤,所以跟品牌商在次C端的合作,本身就是存在利潤空間的。目前品牌商也沒有很好的2C策略,拓展2C品牌無論是進商超、還是自己開門店成本都高。跟我們合作,我們還可以把終端消費者的數據反饋給他。

責任編輯:王與桐

本文圖片來自:視覺中國 正版圖庫