36氪專訪:從SheIn、PatPat到簡派,服裝品牌賣家的供應鏈到底該怎麼搭?

來源:36氪
發佈時間:2021-11-25
全國紡織服裝市場規模超4萬億, 規模以上企業約17萬多家,具有數字資訊化管理能力的不足5%,而供應鏈能力成為這個行業一直被忽視但最重要的能力,急需被行業關注。

跨境電商火爆,讓SheIn和PatPat進入到大眾視野:有消息稱,跨境女裝品牌SheIn估值超3000億人民幣,即將IPO,跨境童裝品牌PatPat今年7月宣佈完成6.7億美元C、D、D+輪融資。

二者的共同點,除了都是服裝企業、供應鏈都在廣州、同為DTC跨境電商之外,都還有一個逐漸被行業內挖掘出的特點——有著極強的供應鏈管理能力。

而他們的供應鏈管理能力,都來自同一個師傅——雲海先生。雲海先生原名劉明光,25年從業經歷,從2016年初開始做SheIn供應鏈顧問,2020年~2021年為PatPat供應鏈副總裁,曾經是特步(中國)供應鏈副總裁,匯美集團(茵曼)供應鏈總經理,北京裂帛供應鏈總監,廣州致景科技供應鏈顧問。

全國紡織服裝市場規模超4萬億, 規模以上企業約17萬多家,具有數字資訊化管理能力的不足5%,而供應鏈能力成為這個行業一直被忽視但最重要的能力,急需被行業關注。

談SheIn的供應鏈:從0基礎到供應商踏破門檻

36氪:很多人説道SheIn是之所以能有現在的成績,並不是因為其行銷能力或者品質、設計,而是因為其供應鏈能力。而您作為SheIn的供應鏈顧問,是什麼機緣巧合開始幫他們做改變的呢?

雲海:準確地説,SheIn是當前同時“兩條腿走路”的唯一服裝品牌企業(近端時間在朝平臺化發展),無論是行銷能力,還是供應鏈整合能力,都是業內僅有。她的供應鏈,包括其底層架構、組織分工、工作流程以及其在工作過程中所使用的軟體工具及其相關標準,都和我還是具有一定的關聯關係的。

最初的SheIn對供應鏈是完全不懂的。在當時乃至現在,很多跨境電商、國內電商以及國內線下品牌,他們用軟體系統或者資訊化工具,都只是為了解決單點問題,這樣很容易導致治標不治本、數據孤島、工具用不起來等種種後遺症。

所以我們先做了一件事:有一個清晰的供應鏈戰略佈局。SheIn也在我的幫助下當時就把五六年後乃至更未來的問題構思明白了,他們沒有亦步亦趨,目光短淺。

36氪:然後您説剛大概在五六年前,他們其實還沒有什麼供應鏈的時候,您就開始幫他們搭建了,然後也是想問一下當時他們的情況是一個怎樣的情況,然後可能您接手之後覺得他們當時最大的問題是什麼?

雲海:首先2015年時SheIn規模還是比較小的,訂單量本身就不夠豐厚,很難有向上游布料輔料的議價權;其次,他們的內部流程也不夠完善,找了幾個生産經理髮發訂單,僅此而已;更別提資源整合了。

SheIn來自於南京,最初的廣州分公司是在廣州白雲區,白雲區那邊主要是服裝批發聚集區,十三行、沙河、中大輕紡城等都在那邊,但是SheIn當時的訂單量又小,又散,給上游的價格又低(因為對外售價低),對速度的要求又更快,當時在白雲區已經沒有商家和工廠願意跟SheIn合作了。

2016年,SheIn到了服裝生産聚集地廣州番禺這邊,最早也沒有人願意給他們做貨,因為SheIn當時一張訂單也就三五十件,一百件都不到,而其他無論是線下品牌還是國內電商品牌的訂單都是千件起下單,也有上萬件每款的時候。

我們當時的辦法就是自己開工廠,開了三四家小型的工廠,自己買機器設備,自己請好工人,最後去請老闆。當時我們請了3-4個小老闆,向他們許諾,只要能夠很好地滿足品牌的銷售供給,兩三年以後工廠就送給他們。實際上到了2018年,工廠也的確送給這幾個老闆了,有的工廠規模也從當時四五十人變成了六七百人。

四個工廠一共不到200人,每天每個工人30-40件衣服,每個月就可以出十幾二十幾萬件衣服了,再説當時SheIn的品質要求也不是很高,恰恰能夠滿足SheIn前端平臺的銷售需求。

廣東的服裝産業鏈其實也是熟人社會,SheIn當時作為弱勢群體,沒有選擇權,只能被選擇。所以SheIn也逐漸學會了供應商管理,其實就是搞關係——誰缺錢但是又有産能?小加工廠的老闆。我們就和他們搞好關係,保證小訂單也有産能。所以一段時間後就通過裁片外發、半成品外發、整件外發,慢慢把周邊資源也利用起來了。

在積累大量供應商的同時,前端的銷售能力也在快速發展。在2016年前後,國外部廣告推廣的收費還比較低,借助當時的低成本行銷方式,SheIn的訂單量增長迅速。

到了2018年2019年,SheIn的盤子也已經搭建起來了,那之後我也很少給他們做顧問了。帶個徒弟三年也該出師了吧,要是三年不出師,要麼是老師太差,要麼是學生太差,我們都不差,所以在2018年後我也慢慢淡出了他們的實際業務參與,後來去了PatPat之類的等等。

36氪:聽説現在廣州想要跟SheIn合作的那些供應商都踏破門檻了?

雲海:最直接的原因是SheIn體量大,訂單大且穩定;還有一個更底層的原因是。SheIn的管理規範,全部是資訊化管理,而其他品牌,哪怕是國內一些大品牌比如X踏、X拉X拉等,其供應鏈管理都不是太規範,這就會導致很多是“人為因素”在管理供應鏈。

36氪:SheIn的資訊化管理是指什麼?

雲海:SheIn有一整套的供應鏈管理軟體系統,能夠監控內外的這些資訊資源,目前主要用於公司內部。公司外部的供應商也會用這套系統裏的部分功能,可以讓SheIn實時收集實際供應鏈數據。

大家都在説SheIn的供應鏈很厲害,在我看來其實SheIn還沒有充分發揮其供應鏈的最大的優勢,還是有進步的空間的。

並且也不一定非要整合這麼多供應商,優衣庫只有四五個布料供應商,二十幾個工廠,一樣做得很好。

36氪:外部供應商用SheIn的系統,其實相當於被監控生産,這些工廠會不會不情願呢?

雲海:這些工廠的訂單幾乎全部都是SheIn給的,並不是給他們安裝硬體設備,只是一套軟體系統,讓供應商去實時記錄訂單等狀況,比如何時買布料、何時開裁、何時上線、何時車縫、何時結束、何時包裝、何時送貨……只是把流程管控起來。供應商也可以隨時在該系統裏面提取訂單的相關資料,現在供應商接單也都在這個系統,整個體系封閉運作,資料傳遞順暢與快速,對雙方都有極大的好處。

談跨境電商:DTC才是所有品牌未來的方向

36氪:SheIn和PatPat都是跨境電商,都是DTC品牌,他們的方法論是否適用於國內品牌?雲海:其實對整個服裝行業都受用,只不過現在大家所熟悉的是這幾家,因為跨境電商這幾年特別火。我之前也給像茵曼、裂帛這樣的國內電商,從0搭建供應鏈;

再之前,我還給美特斯邦威、特步這類傳統企業做過供應鏈管理工作;

再之前,我在外資跨國集團做了13年,從外貿跟單員一直做到CEO。

所以我掌握的這套方法論,其實不論是國內還是國外,線上還是線下品牌,都可以驗證成功。因為供應鏈都是同樣的邏輯,線下品牌、國內電商、跨境電商,區別只是銷售的區域、方式、渠道不一樣而已,産品供應鏈是一樣的——從原材料(布料)做成衣服再放到倉庫。

36氪:SheIn和PatPat其實都是DTC品牌,他們的火熱加之亞馬遜的封號潮後,國內普遍認為DTC才是跨境電商發展的方向,您認同這個看法嗎?要做DTC的品牌,可能需要哪些特質?

雲海:DTC是服裝企業未來必須做的。SheIn既掌控供應鏈,又能直接接觸到客戶,所以對於想要做DTC的廠商來説,最簡單粗暴地方法就是學習SheIn。

第一,供應鏈整合。

第二,以前品牌都是通過代理商、分銷商銷售,沒有直接去做跟客戶/消費者交流,無法實時接受市場反饋。

總結而言,DTC就是要手握兩端,一端掌握好供應鏈,另一端要和消費者直接接觸。

但現在很多大中型企業,他們只做了産供銷裏面的某一個環節,但這並不利於行業企業健康發展。一個簡單的例子,日本和德國有很多小工業品店,他們能夠存活幾十年幾百年,這在咱們國內很難想像。為什麼他們能做到?因為其産供銷都在自己手上。

36氪:亞馬遜封號對深圳很多跨境電商打擊很大。有人分析原因,説被封號的都是鋪貨型電商,這類電商需要轉型做精品。您覺得這種轉型是有可能的嗎?

雲海:我的觀點是,無論是鋪貨還是精品,並不能夠決定他們成功和失敗。關鍵點還是在於他們是否真正掌控了自己的供應鏈和客戶。亞馬遜賣家對客戶是沒有辦法掌控的,咽喉被摁住,所無論是鋪貨還是其他形式,都不長久。

現在大家都想做精品,讓産品體驗更好,但首要前提是搞清楚客戶類型,只要客戶類型找準了,賣垃圾也有人買單。SheIn品質並不一定就是好的,但是她一樣做得這麼好,就是這個邏輯。

很多人覺得亞馬遜做不了了,是不是要依附別的平臺?我建議不要,那還是把命運交付在別人手上。不管做跨境電商還是國內電商,線上還是線下,一定要DTC,DTC應該是我們每一個服裝品牌的終極目標。

阿里巴巴前一段時間也在講 DTC概念,不過阿裏喜歡造詞,説是“C2M”, Customer-to-Manufacturer(用戶直連製造),其實都是一個意思。這樣看來,整個行業大小公司都在從不同角度切入DTC,證明這件事的未來一定是正確的,需要所有品牌都去爭取。

包括我覺得我能夠幫SheIn、PatPat搭建好供應鏈,就是因為他們都是DTC,他們有自己的平臺和銷售渠道。

36氪:您怎麼看待 Tiktok的商業化?會給跨境電商、供應鏈帶來的哪些機會?

雲海:Tiktok是想做亞馬遜吧?作為一個媒體工具,其後端切電商的話,究竟能做什麼?所以Tiktok有機會做成下一個亞馬遜,但對其自身的整合和運營能力要提出很高的要求。

對於跨境電商來説,也要利用好Tiktok的DTC屬性去做銷售。

談供應鏈軟體:要將SheIn 的供應鏈能力社會化

36氪:但是有自己的平臺和網站,對很多電商來説是有成本的。在亞馬遜上推廣雖然小貴,但是簡單粗暴。一旦建站,品牌或者賣家需要自己去運營、行銷、推廣,這對於他們來説是有一定門檻的。

雲海:SheIn一開始也沒有現在這麼厲害的行銷能力,也是慢慢摸索的。我不是完全不建議大家用亞馬遜,亞馬遜可以用來練手,積累原始資金、選品方法、行銷能力,但不可以一直躺在亞馬遜過安穩日子,財富是亞馬遜給你的,亞馬遜想收回去你也無話可説。

36氪:所以幫品牌和賣家建站、行銷的一些工具,是有可能有發展機會的?

雲海:當然,包括物流、代運營,幫助跨境賣家的服務和工具都是有機會的,但是歸根結底要建立自己的核心競爭力。

我現在創業,做簡派供應鏈科技也是一樣。我賣系統、諮詢給服裝品牌,但同時我也在這個過程中建立核心競爭力——沉澱在供應鏈管理雲平臺上面的數據。

我覺得,不管是企業還是個人,是工作還是人生,其實道理都是相通的,一個人如果只做當下的工作,而不把未來的路鋪好或者想好,是無法做到維持當下的舒適的。

36氪:像SheIn的這種非常標準的供應鏈管理軟體,有可能對外商用嗎?

雲海:我現在創業做的簡派供應鏈科技就是這樣的。我在2021年8月份之前我都是在外面幫別人打工的,給PatPat做副總裁,今年8月份開始想把SheIn這套供應鏈模式複製下來社會化。

不過我不想通過賣系統的方式,我想建服裝供應鏈管理的雲平臺。

服裝品牌公司的供應鏈為什麼做不好?歸根結底就是資訊不透明、過程不可控、品質不可靠、價格不可信,使環境變得相互猜忌。現在品牌和供應商之間還是傳統的生意模式,不談核價標準,只談具體的價格,這帶來的直接後果是,供應商如果想要利潤,就只能偷工減料,最後導致産品品質越來越差。

我希望在新的供應鏈關係中,通過資訊系統交流,將布料、輔料、加工費的價格都談好,讓商業環境變得開誠佈公。

為什麼SheIn現在超過1000個億的“盤子”,也能夠高效地做好供應鏈和産品,就因為體系是公開透明的。

36氪:但是一個背景是,SheIn能夠要求公開透明跟供應商合作,是因為有大量的訂單,這是他們的底氣。使用您的軟體的品牌如果沒有足夠多的訂單,他們該怎麼去推這件事?

雲海:單一品牌訂單量不足,但整個社會上的訂單是很充足的,很多訂單找不到合適的供應商,很多供應商找不到合適的訂單。供需兩端都有,只不過不知道彼此在哪?

消費者可以在阿里巴巴、京東這類在平臺上找到需要的産品,但供應鏈目前還沒有這樣的平臺。而供需兩端的匹配是通過在軟體系統的使用過程中沉澱的數據來做評估的,比如某供應商平均月結100張訂單,那麼其完成度、品質表現、實際産能效果等維度就是評級標準,這些真實數據都呈現在平臺上。品牌方也是同理。

36氪:國內還有您覺得做供應鏈管理的服務商,還有比較好的嗎?

雲海:軟體系統是有跟我們比較類似的,或者説比我們還好的,比如領貓、妙優。但是他們的生命力不一定比我們強,因為對於鞋服供應鏈來講,除了要有網際網路思維,還需要對這個行業非常了解。

所有的服裝産業鏈上的軟體公司,都會有一個問題,就是其創始團隊是it人員出身的,對行業不了解。他們肯定是想不到,也做不到供應鏈管理和整合。供應鏈是能長成參天大樹的樹,但很多軟體系統的樹,長到一定階段就長不大了。

現階段,我要先做供應鏈資訊閉環,等閉環搭建好,再去切交易。在兩端還沒有進行數字化升級時就做交易,很容易變成空中樓閣,所以我們寧願前期累一些,幫行業內的品牌和供應商搭建好數據資訊平臺。

本文圖片來自:採訪供圖 正版圖庫