在一個政治、經濟、科技、人文等各個方面都急劇變化的商業環境中，企業無時無刻不在面臨著挑戰。正確回應這些商業挑戰，助力業務增長，構築更高一級的品牌勢能，是公司品牌管理的應有之義，也是企業由蛹化蝶的必由之路。

(一) 後産品時代的公司轉型

對於今天的企業來説，加速變化的商業環境使得挑戰無處不在。其中，産品同質化的問題就是企業不得不面對的一個難題。很多先知先覺的企業，比如IBM、GE等優秀公司，早在上個世紀末就開始著手後産品時代的轉型。2004年，當IBM最終把自己的PC業務出售給聯想的時候，還有部分人擔心這個品牌會由此變得空殼化。然而看看現在的IBM，就會發現，剝離PC業務就好像把原先綁定在PC産品上的IBM品牌解放開來，讓人們可以更加清楚地看到，IBM的品牌內涵遠遠不僅僅是PC，甚至也不局限于IT行業，而是像蔚藍的大海一樣廣闊。到今天，IBM已經變身成一個為客戶提供定制化的資訊技術解決方案專家，成功實現了公司品牌的超越。

後産品時代的問題已經在困擾著眾多的中國企業了，尤其是對於一些生産製造型的B2B企業來説，問題更為嚴重。拿中國的一家重工龍頭企業來説，無論是在産品層面上，還是在服務層面上，都處於比上（國際領先企業）不足，比下（國內其他同行）有餘的地位。基於生産製造人力資源的低成本優勢和中國及世界新興經濟體的發展機遇，企業一段時間內享受著高速增長的紅利，但放眼國際同行，展望明天，要實現更高的目標，品牌價值的重新定義勢在必行。原因再明顯不過：當領先的國際競爭對手已經在為客戶提供整體解決方案賺取超額利潤的時候，再在産品和服務的層面上脫穎而出的機會已經越來越小了，更何況還要面對一堆的水準不相上下的競爭對手的競爭。

(二) 高速增長帶來的挑戰

中國經濟的高速發展為眾多的企業帶來機遇也帶來挑戰。機遇是“好風憑藉力”。挑戰是在整體經濟、行業、上下游産業都高速增長的時候，企業如何實現超速增長？道理很簡單，當大家都以30%的複合增長速度往前跑的時候，如果你的速度低於30%，説明你在退步；如果你的速度等於30%，説明你在原地踏步；你的速度略高於平均速度，優勢基本上不大；只有你的速度遠高於平均速度甚至實現倍增的時候，才可能出類拔萃，獨佔鰲頭。那麼，如何才能夠在包括競爭對手在內的所有市場競爭主體都高速發展的激烈競爭環境中實現超速增長呢？公司品牌建設是唯一選擇。

同樣的問題擺在一家沿海省市的房地産企業面前。作為一個區域性的以開發住宅産品為主業的房地産龍頭企業，要通過從區域市場走向全國市場和進軍商業地産的路徑來實現超常發展，僅靠單純的項目品牌很難實現，公司品牌驅動必不可少。

(三) 業務整合後的困惑

在競爭越來越激烈、公司成長壓力越來越大的情況下，越來越多的公司會選擇産業鏈或價值鏈的整合來實現成本的降低、産品或服務品質的提高、客戶價值的創新。無論是中糧集團種植、養殖、貿易、物流、産品生産、品牌管理的全産業鏈整合，還是阿裏巴巴電子商務價值鏈的打通，都無一例外必須面對一堆的上下游産業鏈或價值鏈主體以及利益相關體，回答這樣一個問題，即“我是誰？”。

以阿裏巴巴為例，作為一個龐大的電子商務平臺，阿裏巴巴提供的機遇是中國乃至全球的大中小型企業的市場需求。即使從當前來看，阿裏巴巴都已經包含了30個左右大的行業，涉及1000多個産品分類，36萬認證供應商，3000萬中小企業，會員覆蓋全球240個國家和地區。價值鏈主體有原材料商、製造商、分銷商、零售商、個人消費者。利益相關體有客戶、股東、員工、大眾、政府和社會。面對這麼多的主體，“我是誰”就成了公司的戰略問題。

(四) 並購失敗的背後

2011年2月18日，因所謂“安全問題”，華為撤回對美國3Leaf的收購案，宣告華為在國際化道路上又一次受挫。在英國，華為有意向倫敦地鐵提供價值5000萬英鎊的地下網路信號作為奧運大禮，但是遭到了英國方面的拒絕。據稱，英國政府的拒絕理由主要是出於情報及網路安全方面的考慮。

2011年3月21日，光明食品集團證實，全球第二大酸奶製造商法國優諾公司（Yoplait）  決策方索迪奧（Sodiaal）已與通用磨坊公司（GeneralMillsINc.）簽訂了排他協議，意味著光明食品集團競購優諾50%股權的項目基本落敗。這是繼澳糖、聯合餅乾以及美國GNC後，第四起涉及光明的海外收購案陷入流産。

類似的中國企業並購失敗案已經在多個行業上演。其實，這些為人所知的並購失敗案只是中國企業、中國品牌國際化道路上挫折的一部分。可以肯定的是，隨著越來越多的中國企業、中國品牌跨出國門，如果不把一些工作做在前面的話，類似的挫折只會增加，不會減少。就像華為副董事長胡厚崑事後在公司網站上發表的長達2000字的公開信中説的那樣，“美國總統林肯曾經説過：‘品格像是一棵樹，名譽就像是樹的影子’。多年來，這些誤解和傳言如同華為的影子一樣，影響了華為的聲譽，也影響了美國客戶還有政府對華為的判斷”。非常遺憾的是，華為多年來飽受誤解和傳言的困擾，也一直想通過在美國設立研究中心，提供給當地人更多的就業機會，參與或主持更多的慈善活動來影響美國的看法，但3Leaf收購案和倫敦地下網路贊助的失敗表明，到目前為止，在部分西方人的心目中，華為公司這個品牌仍然讓他們難以信任。

華為的案例為所有已經或正準備開拓國際市場尤其是歐美市場的企業敲響了警鐘。問題顯而易見，面對國際市場，在公司品牌管理方面哪些企業或品牌會比華為做得更好？

(五) 壟斷下的和諧從何而來

市場上的壟斷分兩種，一種是市場競爭中形成的自然壟斷，另一種是國家賦予壟斷地位的國有壟斷企業。一般來説，政府設置國有企業壟斷的目的，就是為了有效提供高品質的公共服務，並控制涉及國計民生的重要領域，例如水、電、煤、氣以及通訊、交通等領域。如果完全放開的話，很可能産生惡性競爭，影響國家安全或者公共利益。所以，相對於市場上的普通企業來説，國有壟斷企業其實更多的要承擔諸如穩定物價、保障供應、保障民生、維護公共利益等社會責任。但是，出於現實存在的種種原因，中國大多數的國有壟斷企業在這些方面的作用體現得並不充分。不僅如此，眾多行業的國有壟斷企業現在成了公眾口誅筆伐的對象，與公眾的關係十分緊張。

中國之聲特約觀察員葉海林的一篇評論文章標題能從某種程度上反映公眾眼裏的壟斷企業形象：《壟斷企業能騙就騙 掌握權力的市場懦夫》。顯而易見，對於眾多的中國壟斷企業來説，這樣的企業形象並不是他們想要的，更不是政府想要的，但問題是，壟斷下的和諧從何而來？