| 文/馬琳
在全球化的背景下，博物館的運營與行銷已發生了深刻的轉變。而古根海姆博物館為了建構跨國競爭力，在博物館的全球化方面做出了巨大的嘗試，他們的運作方式被稱為“古根海姆模式”。本文旨在通過探討古根海姆博物館在建構“全球古根海姆”策略時所運用的行銷模式，並分析這種模式所帶來的評價與問題，以及影響與思考。期待通過本文的論述，為21世紀的博物館建設與研究，尤其是博物館學行銷方面的研究提供一個話題和思考的框架。
古根海姆博物館的全球化行銷模式
“全球古根海姆”（The Global Guggenheim）是前古根海姆博物館館長托馬斯·克倫斯（Thomas Krens）以異於傳統的博物館行銷思維所創造的一個新名詞，它意指的是承用“古根海姆博物館”之名，以美國紐約總部為首，位於西班牙的畢爾巴鄂、德國的柏林、義大利的威尼斯、美國的拉斯維加斯等地的所有古根海姆分館的總稱。在古根海姆博物館從區域性的博物館朝向國際性的博物館連鎖擴張方面，第四任博物館館長托馬斯·克倫斯起了關鍵性的作用。
在博物館界，就近來的博物館形象而言， 托馬斯·克倫斯有點類似于唐納德·特朗普（Donald Trump）或比爾·蓋茨(Bill Gates)一類的人物。在20世紀90年代，克倫斯以主導了被他稱為“全球古根海姆”的博物館擴張政策而名揚海外，許多人認為，這種擴張在博物館界是史無前例的。克倫斯1946年出生於紐約，擁有麻州威廉學院經濟學士、紐約大學藝術碩士及耶魯大學MBA管理學位，曾擔任紐約布魯克林美術館顧問，1998年在擔任威廉大學博物館館長時，即受古根海姆董事會之邀，聘任為古根海姆博物館館長。
在克倫斯的領導下，古根海姆博物館開始在紐約的蘇荷區、柏林、拉斯維加斯以及畢爾巴鄂建立分館，又相繼對其在威尼斯、巴西、俄羅斯和曼哈頓下城區的項目進行高調的宣傳。在其任職期間，還在紐約古根海姆博物館舉辦了幾場轟動的特展：如1998年的“摩托車展”（The Art of Motorcycle）,以及2000／2001年為著名的時裝設計師喬治·阿瑪尼舉辦的“喬治·阿瑪尼展”（Giorgio Armani）。前者為寶馬公司所贊助，後者的官方贊助商是《格調雜誌》。克倫斯在博物館運營中不斷增長的商業屬性這方面以及其言談中使用經濟和商業習慣用語而在博物館界引起了巨大的爭議，但這似乎已成過去式了。克倫斯在20世紀90年代末曾大肆宣傳的古根海姆誇張計劃，在其全盛期泡沫破裂了，從而引發了消減運營預算、大幅裁員、減少展覽，關閉蘇荷區和拉斯維加斯分館，以及擱置世界各地大型分館建設現象。正是這種戲劇性的變化使媒體認為，擴張主義模式的失敗導致美國博物館業面臨新的形式危機。但這種判定無疑是不成熟的。基於此，本文希望通過對古根海姆博物館全球化行銷模式的分析與評價，為當下博物館的運營與行銷提供一個參考與可茲討論的話題。
克倫斯的國際分館政策是基於以下想法建構而來：一、館藏品是美術館可靈活運用的重要資産，應作最大化的利用，唯一無法賺錢的就是將館藏放在倉庫中。二、在國際化及激烈競爭的社會中，博物館要自給自足持續經營，必須活化經營模式，任何可能發展的機遇都須加以探討評估。三、在世界地球村的時代、文化、民族、國界日益模糊，文化藝術産業的成功必須與世界趨勢的脈動合拍。
在這樣的想法建構下，克倫斯提出了全球古根海姆分館的擴張計劃，建立大規模的藏品共用與分派，也就是所謂的“古根海姆”模式。他的作法包括：一、把古根海姆作為一個品牌來使用，招募加盟者。二、由加盟者支付使用古根海姆品牌的權利金（加盟費），及總部所提供的專業諮詢、策展服務等費用。三、由加盟者負擔新博物館可行性評估、土地取得、館體興建、維護、經營、管理、人事等費用，並自付盈虧。四、加盟館獲得總館一萬件典藏品的展示權，不需支付作品借展費（但作品自總館至加盟館的交通、運輸、保險以及展覽本身的相關費用，仍有加盟館自行負擔）。五、總館規劃的大型展覽，優先提供加盟館展出（但需共同負擔規劃、巡迴等各項費用）。
克倫斯從商業化運營管理的思維出發，認為放在庫房中的典藏品猶如被凍結的資産，完全無法凸顯其對美術館的真正價值，這個重要資産應該如在證券市場推出的股票或債券一般，要在國際場域靈活運用，為美術館創造實質的利潤。（Richardson，1992）克倫斯的全球古根海姆計劃在西班牙畢爾巴鄂市取得了巨大成功。1991年，西班牙巴斯克政府向古根海姆基金會提出合作意向，在畢爾巴鄂建立新的現代藝術博物館。該館由西班牙政府出資建造，古根海姆基金會提供藏品、交流項目和管理策略，由弗蘭克·蓋瑞（Frank Gehry）進行建築設計。建築由一系列彎曲層疊的不規則形體以令人驚嘆的方式組合在一起，于1997年建成。在開館第一年即吸引140萬人次的觀眾參觀，為畢爾巴鄂創造了傲人的經濟價值，開館三年就為畢爾巴鄂市帶來了超過5.6億美元以上的經濟活動，巴斯克政府從其中所收取的稅金，超過了當初興建博物館所支出的1.4億美金，並形成了“古根海姆效應”（Guggenheim effect）。因為“古根海姆效應”的持續發酵，使畢爾巴鄂這座原本名不見經傳且經濟極度衰退的重工業城，成功轉型為以文化及服務性産業帶動都市蓬勃發展的世界觀光新都。而畢爾巴鄂的“古根海姆效應”也因之從藝術、建築、觀光的研究領域，擴張成為財經、都市計劃、人口變遷、文化研究等熱門研究話題。
畢爾巴鄂古根海姆的成功，成為克倫斯國際分館拓點計劃最成功的案例。其成功可説是融合了天時、地利、人和的因素。天時：畢爾巴鄂市自1970年代末期以來失業率持續飆高，經濟增長率降至歷史最底點，必須進行轉型。地利：巴斯克政府主動出資，且有規模龐大的都市公共建設同步進行。人和：克倫斯的雄心，架上巴斯克政府為挽救首都畢爾巴鄂市的都市命脈必須放手一搏的決心，以及蓋瑞精彩絕倫的建築條件下所匯集起來的典範。林明美從都市振興的角度，將畢爾巴鄂古根海姆分館成功的原因歸納為八個方面：一、整體規劃。二、以古根漢畢爾包分館為觸媒。三、現代化的運營策略及管理模式。四、善用公、私資源。五、培養地方策展能力。六、彈性修正運營策略機制。七、重視各界不同的需求。八、地利位置佳。古根海姆分館所激化的“畢爾巴鄂奇跡”（Bilbao miracle），成為二十世紀後期以文化促進都市再生的重要案例，也使古根海姆博物館擴張成為一個真正的國際性機構，確立博物館事業可以藉由連鎖加盟成為一個全球運營的知識經濟産業。
克倫斯所設定的古根海姆加盟條件雖有其定型化的一面，但在“全球古根海姆”網路的建構上，也有靈活彈性的運作觀念。以柏林分館為例，博物館的規模與雙方合作的條件跟畢爾巴鄂分館模式完全不同。柏林分館比畢爾巴鄂分館晚一個月開幕，是與德意志銀行合作，該銀行資産雄厚且擁有五萬件藏品。柏林分館設在德意志銀行柏林總部的一樓，合作之初即強調“對等”的訴求，雙方各自貢獻在財經管理、藝術策展上的網路資源及專才，並在其後發展典藏品共購的模式，雙方各擁有作品50％的所有權。
古根海姆冬宮博物館更是獨樹一幟的特別案例。自克倫斯上任後，深具商業主義氣息的古根海姆美術館，與歷史悠久且民族主體意識強烈的俄羅斯聖彼得堡冬宮博物館結盟，把博物館設在結合賭場、旅館、商場的“威尼斯娛樂勝地酒店”中，是一種另類的策略聯盟模式。該館于2001年10月開館，是一個運用雙方典藏品來發揮合作效益並賺取利潤的展覽場所，凸顯出克倫斯敢於以商業訴求來突破文化機構傳統思維與框架的市場性格。不管是柏林分館或是古根海姆冬宮博物館，其運營與行銷的基本結構是各取所需的資源分享，而不是如畢爾巴鄂分館般“領導總部”與“加盟者”的階層模式。因此，克倫斯所設定的 “全球古根海姆”模式中並非只有一種行銷模式，而是根據加盟對象、合作方式等發展出靈活、彈性的運作觀念。
值得注意的是，古根海姆的全球化擴張也有其失敗的案例。這些案例如： 紐約蘇活分館（Guggenheim Museum SoHo， 1992－2001），1992年開幕，主要展出館藏，目的是增加庫房中藏品的展出率，後來因觀眾人數下滑而轉型以新媒體藝術為主。直到2001年，由於長期收支不平衡，再加上募集資金困難，雪上加霜的911事件使紐約觀光業蕭條不振，最終SoHo分館只好在2001年12月關閉。還有2001年開幕的拉斯維加斯分館，參觀人數不到預期的一半，門票收入逐月下滑，因而在2005年6月宣佈停止拉斯維加斯的分館運營。失敗的原因有很多，包括政治、經濟、社會等。
對古根海姆全球化行銷模式的爭議與評價
“全球古根海姆”從克倫斯的一個理念與想法開始，現今成為具體存在的實證與一種博物館運營與行銷發展的一個方面，它所凸顯的不只是全球化背景下美術館經營的一種企業化模式，也改寫了二十世紀以來博物館機構運營行銷的規則。
面對日益成長的典藏規模，如何提高典藏品的教育價值與利用率，如何解決典藏空間的不足，是所有博物館面臨的共同難題。古根海姆博物館以“藏品共用”的模式，證明了是全球化時代博物館事業在競爭中創造共同利益的一種可行方法。正如蔡昭儀在文中所論述的：“克倫斯以突破傳統的策略聯盟方式，一方面藉著分館所支付的加盟權利金（即‘古根漢’品牌使用費）開拓財源，一方面又以巡迴展經費分攤來降低成本。每加開一座分館，意味著更多典藏品的展示與利用；分館設點的洲際越廣，表示國際化的網路越完整，不但‘古根漢’品牌名聲因此越加響亮、品牌價值越級跳升，吸引愈來愈多國際視聽媒體的報導關注，也代表跨國企業贊助捐款的意願越高，金額越龐大。他所開創的單一博物館‘品牌’全球連鎖的操作方式，使‘國際性’、‘全球博物館’、‘跨國博物館’、‘國際連鎖博物館’等二十世紀的新名詞，與‘古根漢’劃上了等號。[v] 但另一方面，輿論對克倫斯的經營與行銷模式也有嚴格的批評，認為克倫斯把古根海姆館變成了一個超級賣座大展的製作與展示工廠，有如賣當勞以連鎖店的經銷制度鋪設強勢通路進駐到世界各地，古根海姆博物館因與“賣古根海姆”（Mc－Guggenisation）、賣當勞式博物館（Mac Museum）、“古根海姆賣當勞化”（McDonaldization of the Guggenheim）等極具諷刺意味的別名劃上等號。
如莎羅尼·馬塞在《博物館與全球化》一文中認為：“托馬斯·克倫斯提到的多國主義——致力於全球擴張，是希望古根海姆在全球生根發芽，簡言之，麥當勞古根海姆現象是對‘麥當勞模式’的衍生——對文化機構來説，至今仍會引起極大的恐慌，但即使在出現財務危機後，他仍堅持這一觀點。第一，似乎我們可以合理的提出這樣的問題，亞洲、非洲、南美洲等世界各地真的需要古根海姆博物館嗎？第二，如果需要，那麼它為誰的利益服務?克倫斯的全球古根海姆項目的願望包括令人驚訝的否認存在於非西方世界的文化活動的自治空間，更不用説這些文化機構的廣泛性與多樣性形成的特徵。正如《福布斯》雜誌的筆者註釋的，克倫斯談話無疑像華特·迪斯尼（Walt Disney）總裁，使用像‘規模經濟’(economics)、‘品牌意識’(brand awareness)、‘評估産品的市場形勢’(taking the product down the road)這類詞語。在此，‘産品’(product)或‘品牌’(brand)被認為是博物館本身；或者是，克倫斯想要輸出的一種獨特的博物館經驗——就像老麥當勞叔叔對麥當勞品牌的全球輸出一樣，旨在使古根海姆成為暢銷全球的統一品牌。
那麼，我們是正在見證紐約藝術界另一個全球化野心的實例嗎？始於冷戰時期的抽象表現主義，以紐約為中心，迅速並自信地席捲了戰後的全球資本，這只是霸權主義新的開篇嗎？”紐約的文化界，甚至是古根海姆基金會的前董事長Peter Lewis 都曾經一再質疑：如果博物館加盟連鎖是這麼好的一個方式，為什麼其他知名的美國博物館如MoMA、惠特尼美術館不如此從事？許多經濟學家也為其中的風險感到擔憂。“首先，古根海姆可能會因為大玩國際拓展遊戲，在財務上變得超過負擔，因此其面臨的風險便可能會無法控制住其所理應保管的藏品。其次，由於強調自治性，這項計劃似乎會破壞博物館間合作的替代方案。第三，在將庫存輪調到新的古根海姆設施時，藝術本身會面臨在國際間來回運輸的危險。” 雖然古根海姆在全球運營過程中不可避免的受到世界政治形勢、經濟狀況、國家外交政策、關係等諸多因素影響，但它仍然為世界範圍內的博物館運營與行銷提供了一個借鑒與討論的話題。
古根海姆行銷模式所帶來的影響與思考
自古根海姆全球化經營行銷策略，以“畢爾巴鄂分館”打響其國際知名度以後，許多國際大小城市、博物館與美術館紛紛起而仿傚，陸續以擴建、改建、新建等擴張主義的思維與行銷方式，企圖以新穎或具未來感的建築造型，擴增展覽空間，將城市發展與美術館的形象結合起來，以求快速取得國際知名度，好搭上這一波全球化列車。這個現象顯示出創造嶄新形式的展覽空間、塑造新的博物館、美術館經驗、展覽與消費娛樂融合等擴張主義式的經營策略。
美國博物館、美術館及城市發展的決策領導人士，懷著“Bigger is Better”的理念，相信更大、更新的建築空間是邁向機構宗旨的實踐、吸引企業贊助與社會支援、改善地方及區域經濟的最佳手段，因此促成了擴張主義觀念與行銷策略在博物館與美術館界的曼延。而這類擴張計劃除了能引起國際媒體的高度關注外，也比較容易獲得以文化旅遊為主題的遊客的青睞。根據美國博物館協會（AAM）2003年博物館財務通訊的報告，在806所接受問卷調查的博物館中，有13.2%的博物館正在興建全新的館舍，或者本身就是新設立的博物館；進行擴建工程的博物館佔12％，而翻修硬體設施與空間的則佔28％。也就是説，全美境內有超過400所博物館、美術館都在這場比大、比新、比造型的競賽中有份。但是，這些擴張也招來不少議論，在擴張主義盛行的21世紀，在博物館發展全球化的背景下，建造更大、更新造型的建築與展覽空間或許是一個擋不住的潮流，博物館與跨領域活動的結合，也可能是不可避免的行銷趨勢。但是，“更大就一定更好嗎”？古根海姆博物館從紐約而威尼斯、畢爾巴鄂、柏林、拉斯維加斯，這個從區域到國際的過程，一方面被稱為是具有劃時代意義的單一博物館國際鏈的成形，但另一方面，其以市場及利潤為導向的營運方式，不斷擴張的行銷模式，也備受攻擊與批評。那麼，在這個新的時代特徵下，我們該如何批判地看待這許多而且往往是充滿爭議的趨勢？我們該如何評估全球化時代下新興的博物館實踐與行銷策略？這種批判應該持什麼樣的標準？在全球化支配下的公共領域中，博物館應該扮演什麼樣的角色？希望本文通過對古根海姆博物館行銷模式的分析與探討，尤其是對“博物館全球化”現象提供一個批判性的應對模式，也為21世紀的博物館建設與研究提供一個思考的框架。
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