表演藝術公司的目標取決於它們是屬於商業性部門還是非營利部門。如果屬於商業性部門，那麼就可以假設它們和其他商業企業一樣，以利潤最大化為目標。這些公司的價格和生産策略將在本章後面進行討論。 正如索思比和威瑟斯所説，理解非營利部門中公司動力的最佳途徑，就在於區分清楚品質與數量。C D Throsby和G A Withers，The Economics of the Performing Arts（New York：St Martin s，1979年），第14頁。每個表演藝術公共機構都會為自己選擇藝術領域的一部分，也會選擇一些傳統與創新相結合的産品。在那樣的領域當中，它們按照自己的優秀標準來嘗試提供表演。因此，其品質目標可以被包含在節目選擇與表演水準當中。 在第6章中，我們曾討論過，由於現場表演藝術獨特的産品生産方式，它不會出現産品的收益遞減。然而，事實似乎是，當公司力圖使其産品品質達到所希望的標準時，的確會遇到某種形式的收益遞減。例如，為了以最經濟的方式生産出達到預期品質水準的産品，需要選擇一定的投入量，這類似于傳統的製造公司面臨的試圖以最低的成本生産出一定數量的商品。生産商的解決辦法就是按照一定比例使用投入要素，使每增加一單位投入能夠為單位美元支出帶來同等的數量（詳細解釋可參見任何一本微觀經濟學理論課本）。對於那些制定了品質水準的表演藝術公司，其解決辦法就是按照這樣的比例使用投入要素，即每增加一單位投入都能為單位美元支出帶來同等的品質。例如，一家戲劇公司在安排其預算時會試圖做到，讓在布景方面增加的100美元投入，同在服裝或雇用更出色的演員方面增加的等額投入所帶來的品質增長是相同的。收益遞減在這一過程中發揮了作用，因為在保持其他要素投入量不變的情況下，增加任何一種要素（如布景、服裝、演員）的使用，看起來的確對品質的提高的作用在不斷減少。 當然，品質通常是一種主觀性問題，並且我們不認為可以用數量單位對它進行衡量。我們的觀點是，對品質的理性決策需要公司的主管們用其最佳的判斷力，按照就像他們能夠衡量品質那樣來行動。 對於數量目標，索思比和威瑟斯指出，非營利部門中的表演藝術公司都盡可能地“使其作品能夠最大限度地吸引觀眾。從業者……對自己的職業都懷有如同十字軍東征的狂熱精神，並且被吸引的觀眾越多，他們就越開心”。這種態度很容易解釋。表演者顯然更願意在台下座無虛席，而非冷冷清清的情況下進行表演。另外，這類組織的成員都擁有一種典型的信念，即認為藝術“本身就是美妙絕倫的，是社會必不可少的”，並因此應當在最廣大的觀眾面前進行表演。C D Throsby和G A Withers，The Economics of the Performing Arts（New York：St Martin s，1979年），第14頁—第15頁。 然而，即使是最狂熱的藝術企業家，也不能忽視經濟現實性。因此，他們所追求的數量和品質目標，都要受到企業生存條件的約束，即從長期來看，企業的收益必須能夠補償其成本。將數量目標、品質目標以及預算平衡的約束這三者結合起來之後，索思比和威瑟斯對非營利部門表演藝術企業的動機得出以下結論：在適當的時間週期內，公司會試圖達到觀眾規模的最大化，並在票房同其他來源的收入總和足夠彌補其成本的約束條件下，上演一定量符合其自身品質標準的節目。C D Throsby和G A Withers，The Economics of the Performing Arts（New York：St Martin s，1979年），第15頁。其他的收入來源可能主要包括政府補貼以及私人慈善捐獻（尤其是在美國）。當我們弄明白這些動機後，以上系統的闡述就可以對藝術企業的價格政策作出清楚的預測，不論它們是否得到了外界的資助。以下分析的基礎是同上第15頁—第25頁中出現的模型，並作了一定的修正。 |
