| 文/藍慶偉
紐約現代藝術博物館（MOMA）在1984年第二次擴建之時，增加了與美術館相關的禮堂、服務和配套設施，在名為花園之翼的建築部分，一層設為花園咖啡廳，二層設為會員宴會餐廳。其中有8000平方英尺的空間成為美術館商店，“自2004年11月重新開幕到2005年5月，銷售成績相當驚人。MOMA總店的經理凱西·松頓拜斯（Kathy Thornton説：‘我們以超過百萬美元的業績擊敗了其他假日休憩點。’”[i]這樣的業績對所有的美術館來講都是一種巨大的誘惑，拋卻營業額對美術館的作用，我們可以想像此營業額之下的藝術商店的産品被多少的觀眾帶回家並産生關聯的效應。
參觀過西方著名美術館的觀眾除了感嘆其展覽的藝術品之外，大多對美術館內的藝術商店而感到興奮，在這裡觀展，藝術商店與咖啡店（休閒區）沒有任何多餘或不足的感覺——這是一種自然的感覺，而這種自然恰恰是一種值得追求的標準。美術館的展品或組織的展覽，雖然無法用年齡段來劃分其受眾，也很難估量不同年齡段的觀眾接受的熏陶與教育的程度，但不難看出，美術館展覽的單項性，受眾往往是第二步考慮的因素，即便是有針對性受眾的展覽，也是基於策展人與展覽組織者的假設與訴求。這樣的狀況雖然在博物館的文物展覽中顯得沒這麼棘手，但同樣會催生在美術館教育上的懶惰。美術館的藝術商店是一種被帶走的藝術，這種被帶走處於觀眾的喜歡或是物品其自身的作用，因此藝術商店成為美術館常規公共教育之外的有效教育補充，所不同的是，它是以無聲的方式展開的。觀眾可以從這裡帶走什麼？這如同有些展覽一樣，沒有被納入我們研究的範疇。
在了解藝術商店之前，我們不免需先了解美術館藝術商店以及與藝術超市的區別。藝術超市則是以藝術品倉儲式銷售為主的綜合藝術産品銷售基地。美術館藝術商店是存在於美術館且主要用於藝術專業書籍、藝術衍生産品等的商店，他的産品可以來源於其他的美術館的藝術産品，也可以來源於藝術超市，但其存在的基礎點在於美術館公共教育的延伸，而非單純的商業創收。我們在諸多國內美術館中亦能找到藝術商店，我們既能在這裡買到需要的畫材畫具，也能在這裡買到各類的書籍，同時還能夠買到常見的藝術産品或是工藝品，問題便出現在這裡——你與普通畫材店、書店的區別在哪？我們需要在此購買的是該美術館的特色産品或藏品衍生品，一旦失去特色我們不免會産生這類藝術商店在美術館中存在的意義問題。從美術館教育的角度出發，這兩點是可以融為一體但是缺一不可的。反過來講，美術館藝術商店不加以在藝術教育上考量，這將是美術館管理的失職。
部分美術館選擇將在其內部的藝術商店外租的形式經營，這看似是一種兩全其美的辦法，既可以解決藝術商店有無的問題，又可以解決藝術商店經營經歷的問題。問題在於其是否按照美術館的館格進行産品開發與經營，同樣的美術館是否傾注精力與人員來協同。不得不説的是，這種看似適應市場經濟的美術館管理方法，在國內的美術館運營之中仍沒有擺脫美術館管理“偷懶”的嫌疑。事實上，國內美術館在這一問題上面臨著難以啟齒的困難，美術館藝術商店在很多美術館的管理中充當著“雞肋”的角色，無法像國外美術館藝術商店做到有效地運營與資金收入的同時；在藝術衍生品的開發商始終處於“頭腦風暴”的階段而無法落地；好的創意因製作成本與生産品質的問題而無法大規模投入；最後能落到實處的衍生産品無非是杯子、T恤、明信片、絲巾、瓷盤、限量印刷品等。如此狀況下的藝術商店在經營者很難對觀眾的需求與喜好做出基礎的調查，也很難由此判斷某種衍生産品製作的數量與銷售預計。有一些符合目前國內國情美術館的建議或許能夠解決部分的問題，在專注于國外美術館展覽引進國內展覽或承接巡展的同時，引入配套的展覽衍生品進入藝術商店將會是一種省時保質的方法；在館藏較少的狀態下可採取以展覽帶動衍生産品的方法，以展覽為線索可在藝術商店中形成有效地宣傳；直接性的引入具備教育作用的其他美術館的衍生産品，我們不會在高雄美術館看到奇美博物館的倣真畫而感到疑惑；找尋可將重點放在藝術衍生産品生産開發上的企業，並協助提供其他美術館的開發資源；影音教育光碟的製作銷售等。
當觀眾再次進入美術館之時，他們想看到的顯然已不再單單是視覺上的展覽，能帶回家什麼是他們在看完展覽之後的找尋。目前的境況很難讓美術館管理者把握藝術産品品質與公共效應之間的平衡，而單純追求商店效益則容易陷入單純的無休止的消費文化主義。當我們追問造成這種局面的原因時，一個不得不説的原因便是，我們的美術館到底有多少藏品可供藝術衍生品的開發？而我們又可以傾注這多少精力在經營這件事情？
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