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克倫斯從商業化運營管理的思維出發，認為放在庫房中的典藏品猶如被凍結的資産，這個重要資産應該如在證券市場推出的股票或債券一般，要在國際場域靈活運用，為美術館創造實質的利潤。而克倫斯的全球古根海姆計劃在西班牙畢爾巴鄂市取得了巨大成功。1991年，西班牙巴斯克政府向古根海姆基金會提出合作意向，在畢爾巴鄂建立新的現代藝術博物館。該館由西班牙政府出資建造，古根海姆基金會提供藏品、交流項目和管理策略，由弗蘭克·蓋瑞(Frank Gehry)進行建築設計。建築由一系列彎曲層疊的不規則形體以令人驚嘆的方式組合在一起，于1997年建成。在開館第一年即吸引140萬人次的觀眾參觀，為畢爾巴鄂創造了傲人的經濟價值，開館三年就為畢爾巴鄂市帶來了超過5.6億美元以上的經濟活動，巴斯克政府從其中所收取的稅金，超過了當初興建博物館所支出的1.4億美金，並形成了“古根海姆效應”(Guggenheim effect)。因為“古根海姆效應”的持續發酵，使畢爾巴鄂這座原本名不見經傳且經濟極度衰退的重工業城，成功轉型為以文化及服務性産業帶動都市蓬勃發展的世界觀光新都。
畢爾巴鄂古根海姆的成功，成為克倫斯國際分館拓點計劃最成功的案例。畢爾巴鄂古根海姆分館成功的原因歸納為八個方面：一、整體規劃。二、以古根漢畢爾包分館為觸媒。三、現代化的運營策略及管理模式。四、善用公、私資源。五、培養地方策展能力。六、彈性修正運營策略機制。七、重視各界不同的需求。八、地利位置佳。古根海姆分館所激化的“畢爾巴鄂奇跡”(Bilbao miracle)，成為二十世紀後期以文化促進都市再生的重要案例，也使古根海姆博物館擴張成為一個真正的國際性機構，確立博物館事業可以藉由連鎖加盟成為一個全球運營的知識經濟産業。
但這已經是古根海姆模式的巔峰之作，其餘的如紐約蘇活分館(Guggenheim Museum SoHo， 1992-2001)，1992年開幕，主要展出館藏，後來因觀眾人數下滑而轉型以新媒體藝術為主。直到2001年，由於長期收支不平衡，再加上募集資金困難，雪上加霜的911事件使紐約觀光業蕭條不振，最終只好在2001年12月關閉。還有2001年開幕的拉斯維加斯分館，參觀人數不到預期的一半，門票收入逐月下滑，因而在2005年6月宣佈停止拉斯維加斯的分館運營。
開分館或集中建設都只因錢?
有深諳藝術圈操作的藝術界人士表示，無論是開設分館還是集中建設，來來去去都只因錢的問題。文化部發佈的《全國重點美術館評估標準及辦法》要求全國重點美術館的收藏經費總額不低於300萬元。這個收藏經費，總讓美術館館長們撓頭。因為對於歷代名作、具有學術價值的當代藝術品或者材料、工時耗費巨大的工藝作品，價格動輒幾百萬元甚至上千萬元，相形之下，國內各大美術館每年平均五六百萬元的收藏經費就顯得捉襟見肘。在這種情況下，一些美術館把大量精力花在時間短、水準參差不齊的展覽上以收取場租，缺少資金的展覽在美術館這種非盈利的機構難以實現、經費充足的展覽又不一定能保證較高的水準，一時之間成為美術館的一大困惑。縱觀當下美術館的發展，“收藏經費太少”似乎仍然是繞不開的難題。
廣東美術館館長羅一平在曾經在採訪中談及，廣東美術館會嘗試以“國有民營”的方式解決經費上的問題。具體操作為和一家房地産公司共同進駐員村熱電廠，如果這個地方不是美術館永久用地的話，這家房地産公司每年就要支付廣州市政府幾千萬的場租費;反之，如果這裡變成美術館的永久性用地的話，他們就不需要支付這筆經費，同時可以每年拿出足夠多的經費支援“廣東當代美術館”所有大小展覽，這就是美術館的“國有民營”方針。此外廣東美術館也將和這家公司成立一個專門的管理集團，運營美術館。空間、美術館屬於國家，運營經費由房地産商提供。但是這個計劃因為員村熱電廠的流産而不了了之。
余丁在評價中國的美術館發展時建議中國美術館管理，需要引入市場化管理。我們國家曾長期把非營利翻譯成為“非營利”，造成了事業單位不能引入市場機制這樣一種誤解，好像美術博物館不能用“企業經營”的辦法來運作，不能“賺錢”有盈餘。而事實上，市場是一種十分有效的資源配置機制，市場機制有利於使“無利可圖”的社會事業單位在得到政府再分配機制優惠的條件下有更高的效率，更符合“經濟”辦事的規律。與營利性機構不同的是，美術博物館應該保證優惠條件下經營所得的“盈餘”不能被當作“利潤”分掉，而是成為事業再發展的新資源。
美術館開設分館還是集中自身建設?這個疑問不僅是中國的美術館們要問的，古根海姆基金會的前董事長Peter Lewis 也曾經質疑：如果博物館加盟連鎖是這麼好的一個方式，為什麼其他知名的美國博物館如MoMA、惠特尼美術館不如此從事?
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