一個月前，馬未都宣佈成立文化基金會，從1996年馬氏建立的中國第一座民營博物館——觀復古典藝術博物館出現開始，民營博物館已走過14年的發展歷程。十餘年間，國內民辦博物館的熱潮逐漸升溫。在資金、運營、生存、發展這些問題的求解過程中，民營博物館建立了中國式生存法則。
1觀復博物館：個人品牌+基金會+理事制
開創中國博物館基金運營模式
理事會獲“生殺大權”
6月9日，馬未都正式宣佈創建觀復文化基金會，把他幾十年收藏的文物全部捐給觀復博物館，由基金會理事會統一管理。觀復基金會的成立為中國民營博物館事業的發展尋找到了新的突破口。在管理上，觀復基金會接受社會捐贈，將借鑒國外同類藝術基金會的管理模式，如古根海姆基金會、蓋蒂基金會、大維德基金會，打造觀復基金會的公益文化品牌，開創適合中國博物館的運營模式。
馬未都1996年創立國內首傢俬立博物館——觀復博物館，這次創立基金會也是其在14年經驗積累的基礎上進一步探索生存發展之道。IDG資本創始合夥人熊曉鴿和主管合夥人週全宣佈加入該基金會任理事。熊曉鴿和週全都是中國風險投資領域最資深的投資專家，他們早年都曾在美國求學，對文化基金會管理有深入了解，而IDG資本與觀復博物館早有合作，現在博物館內的傢具館即是IDG當時捐贈的。馬未都表示：“哈佛大學的創始人哈佛先生已經去世多年，但哈佛依然作為名校聞名於世界，它不光靠個人的影響力，更多是靠先進的有力的制度，優良的制度是博物館‘長治久安’的保障。”
據悉，觀復博物館是惟一沒有政府撥款能夠經營持平的博物館。馬未都稱，觀復基金會是一個盈利不分配的機構，盈利多少錢都要用在博物館上，現在面臨博物館重建，希望建立國際上通行規則管理的博物館。他希望在退休後，靠制度運營，由理事會負責博物館生存問題。基金會批下來了，交給社會的第一步就完成了。基金會首批接受捐款超過1000萬元，均來自個人捐款，作為中國博物館新概念的“基金會”，這些款項將用於支援博物館建設，資助文物研究與保護項目。
據介紹，基金會目前的首要任務是觀復博物館的新館建設。成立之後還將成為以博物館為核心的集文化、休閒、學術、商務功能為一體的藝術場館。
品牌輸出打造中國古根海姆
“全國有幾千家博物館，我們是不依賴政府撥款、不依賴其他企業撥款，惟一靠自己來運營的博物館，而且進入了良性迴圈。”馬未都對本報記者表示。其實，觀復博物館的背後，有很重要的無形資産——馬未都的個人品牌。馬未都對記者坦言，在全國2000多家民營博物館中，他是惟一有公眾知名度的館長，這是其他博物館無法比擬的。因為他的名氣，許多人找他學習收藏知識，或者希望能為他們的藏品提供鑒定，出具證明。“還有一些人，看中了博物館的特殊氣氛，要在博物館租場地搞活動，這些都可以進行收費服務；再有就是出售有關商品，這些商品並不是展品，而是由展品衍生而來的服裝、裝飾品、書籍等，比如按照館內瓷器花瓶圖案設計的服裝，這樣的商品遇到大公司搞活動，往往一訂就是上千套，商品上都打上‘觀復’的標識，靠‘觀復’這個品牌來開發與經營。”
觀復博物館1996年獲政府批准成立，1997年正式對外開放。作為新中國第一家向社會公眾開放的私立博物館，觀復博物館發展中三易其址，不斷擴建，不斷壯大。馬未都宣稱：“觀復博物館要做中國服務最好的博物館。”
目前，博物館設有：陶瓷館、傢具館、工藝館、門窗館、油畫館及多功能館。觀復博物館在杭州及廈門已設有地方館，而哈爾濱地方館也即將開業。馬未都介紹説，哈爾濱館的所有權將屬於當地政府，他們只是使用觀復博物館的名字。據悉，觀復博物館今後將會繼續進行品牌輸出，將有一系列地方館産生，以連鎖方式經營，這就意味著觀復博物館將成為中國的“古根海姆”。
古根海姆博物館是索羅門·R·古根海姆(Solomon·R·Guggenheim)基金會旗下所有博物館的總稱，它是世界上最著名的私人現代藝術博物館之一，也是全球性的一家以連鎖方式經營的藝術場館，它是世界上最早在博物館業引入和運用“文化産業”概念並獲得巨大成功的博物館，其運作方式被世人稱為“古根海姆模式”。
盈利依靠理事制和會員制
2008年，也就是開業後的第十一年，觀復第一次實現了盈虧平衡。現在國內的博物館公的私的加在一塊，總數大概7000家左右，而其中能實現盈利的可能就是觀復。
為了擺脫對門票收入的依賴，把更多的精力放在提高展陳、服務品質上，觀復博物館成功地引入了“理事會制”。觀復博物館現有3位股東，負責提供博物館運營所需經費，同時還推出了“理事制”和“會員制”，每年繳納一定費用，即可成為博物館的理事和會員，並享有相應的權利。馬未都介紹，所有理事，都是“觀復”共同的主人，可以繼承和更換。觀復的理事中，最有名的當屬成龍了。在國外，能做博物館的理事那是相當高的榮譽，是用錢也買不到的，理事可以對博物館提供不定期的贊助。此外，各展廳還接受企業捐贈，作為回報，企業享有相應展廳10年的命名權。這些做法有效地解決了博物館的運營經費問題，保證了博物館的良好發展。
馬未都表示，“我們的資金來源主要是3部分，一是來自董事會，由為數不多的幾個成功企業家組成，每年撥一定的款出來；二是來自理事會，這部分人不用承擔博物館的社會責任，擁有榮譽頭銜，現在國內也有相當成功的人士認識到了這一點，我們的理事對博物館有不定期的贊助；第三，建立了博物館會員制，每年1000元的會費，享受諸多的優惠政策，目前這方面發展得很好”。
從1996年建立到現在，觀復基本上是5年一個階段，從摸著石頭過河到摸索出生存之道。最早的一個階段是上世紀90年代的那5年，當時國內還沒有私人博物館，人家都認為辦博物館是國家的事，個人去“摻和”有什麼意義呢?但是最終執照被批准。那5年是摸索期，當時經營博物館其實算是在“玩票”，沒想好怎麼繼續下去，更沒想到博物館會越做越大。第二個5年中，博物館的經營逐漸步入正軌。“這時，我看明白自己不是在經營一傢俬人博物館，而是在弘揚中國傳統文化，玩票的心態沒有了。現在，觀復進入第三個5年，事業也在擴張。觀復博物館杭州分館、廈門分館都已經開張，而且，北京的主館正在計劃遷入新館，面積是現在的4倍，至於租金，已經有贊助者答應贊助。中國的私人博物館，我想也大致是這樣一個歷程。”
“今後，我們還要以博物館為核心，建立起文化創意産業生態圈。”據馬未都介紹，目前，博物館在所在區朝陽區金盞鄉政府的支援下，準備建立一條長達2公里的生態街，暫時以小劇場形式做經營。現在已經有不少個人和單位準備參與投資。
2今日美術館：股份化經營+品牌贊助
以社會贊助強化資金鏈
“美術館只進行商業運作會死掉，要與文化結合、與品牌企業結合，讓文化與商業形成互動。”今日美術館館長張子康對記者表示。今日美術館作為一家按照國際美術館規範建設和運營的民間美術館，于2006年7月成功轉型為真正意義上的非盈利機構。2006年年底，原本由今典集團完全控股的北京今日美術館成功轉型，從今典集團的文化産業中完全剝離出來，成為在民政部門正式註冊的民辦非企業的公益性質的美術館。這種轉換對今日美術館的發展起到了至關重要的作用。“民政部門作為今日美術館的上級主管單位，對美術館提供稅收優惠並在資金運用上進行監督。這點與美國博物館不同，它們是由董事會處理和監督相關資産。”張子康對記者表示。
“目前今日美術館分為商業和學術兩部分，分得非常清楚。學術性的展覽活動和商業經營形成良性互動。商業上完全是出於為美術館注入資金，完全以産業化、市場化的方式來運作。”張子康告訴記者，民營美術館僅僅依靠背後的房地産公司的資金支援是不行的，不可能持續長遠地發展。
他表示，今日美術館已經在摸索中建立了自己的生存方式，尤其在資金鏈的構建上已經逐漸走向多元化、社會化和穩定化。一方面有來自國家的政策扶持、稅收優惠，有時候甚至還會有專項的資金(一次幾十萬元不等);另一方面則來自於美術館自籌，包括基金會資金、社會贊助資金以及美術館的門票、會員卡收入、咖啡屋、書店以及剛剛建立的藝術禮品店等商業性收入。其中，社會贊助佔據整個資金鏈中的大部分，會員卡收入在不斷上升，書店和禮品店經營不到一年時間就有了很大的發展空間。他表示，他們還需要不斷拓展資金鏈，將風險降到最低。他特別強調了後期會在藝術衍生品的開發和禮品店的運營上下功夫，降低贊助資金的比例。
2008年初，為了美術館有長期的資金保證，今典集團董事長張寶全醞釀了第二次改制，實行美術館所有權股份化，吸引4-5家中國大企業參與，每家持有一定的股份，讓這些企業作為美術館的長期贊助人，把今日美術館的産權社會化，尋求美術館機制的新突破。另外，理事會機制也已啟動。張子康告訴記者，目前理事會成員名單已經初步擬定。張子康表示，美術館除了建立自己的學術體系、獲得資金支援外，管理模式也相當重要，在未來運營中將結合西方美術館用人理財的經驗，按照現代企業管理制度不斷摸索和提高今日美術館的管理水準。
張寶全曾表示，今日美術館分兩步走。第一步，塑造今日美術館的品牌。從策劃展覽主題，挑選有代表性的畫家、書法家，到策劃相關的活動，都力爭做到一流水準，保證美術館在學術性和專業性上的一流標準。能做好這一步，在中國的藝術産業化真正到來的時候，能獲得更多商業機會。第二步，全方位培育藝術市場。包括創辦刊物、出版相關書籍、策劃學術研討，甚至要做藝術的普及，承擔一定的美育責任。只有這樣，才能最大限度地發掘藝術家的價值。讓高雅藝術與市場運作緊密結合在一起。這樣不但為現今高雅藝術開闢了一個自我尋求生存發展的方向，同時將高雅藝術融入到百姓的生活當中去。
在張子康看來，在美術館的經營上，最重要的是利用社會各層面的資源整合，放大成美術館的幾個鏈條，從而完成機制的運轉。另一方面，美術館的推廣機制需要品牌企業的贊助。“今日美術館的主要資金來自社會品牌的贊助，原來中國企業家不能夠接受對美術館的贊助，我們是第一家以企業贊助為主要資金的美術館，也是第一家以這種模式來做的，我們不斷地滲透，使國內越來越多的企業加入到贊助美術館的行列中來，形成美術館完整的推廣模式，同時也影響了中國很多其他的美術館。原來今日美術館的贊助大部分來自國際品牌，現在我們從國際資金的運作模式轉向跟國內結合，擴大國內贊助模式。”
3中國紫檀博物館
以房地産養博物館
在《福布斯》中國富豪榜上，60歲的香港富華國際集團董事長陳麗華以55億元人民幣的身家成為中國最富有的女性，1999年國慶前夕，陳麗華耗費兩億元建造了一座紫檀博物館。這座佔地2.5萬平方米的博物館擁有數千件紫檀藝術品，而這座天價私人博物館並非靠自造血生存。
“門票與工藝品的收入微乎其微。”陳麗華曾表示，博物館一個月的門票收入僅有萬餘元，出售的也只是一些小的工藝品，珍貴藏品從沒有出售過一件。“不算人工費和外事接待活動的開銷，僅基礎設施這一項，每年的支出都是一筆巨大的數目。”陳麗華投資興建的中國紫檀博物館可以説是她在北京最大的投資項目，是長安俱樂部的兩到三倍。中國紫檀博物館收藏了千余件用紫檀、烏木、黃花梨木、金絲楠木以及雞翅木等珍貴材質雕成的宮廷木器精品，另外還有她收藏的數百件明清傢具。
在北京投資的港商中，除了李嘉誠、霍英東，規模最大的就是陳麗華了。在北京她擁有數家房地産企業，包括長安俱樂部、麗苑公寓、金寶街、富華家園、富華園小區等。而這個揚名中外的紫檀博物館，一直被富華集團國內外房地産項目“供養著”。
除博物館外，同樣被富華集團國內外房地産項目“供養著”的還有富華傢具有限公司，更準確地説這是紫檀傢具的生産廠，傢具只做不賣，10多年只為博物館“輸液”。長32.4米、寬1.77米的紫檀木雕《清明上河圖》，是陳麗華率500名技師用兩年時間製成的，其成本之巨可以想見。
陳麗華投身紫檀藝術已經有30年時間了，海內外無數社會名流、商賈巨子參觀過北京京通快速路旁的中國紫檀博物館。2005年10月，在故宮博物院建院80週年慶典前夕，陳麗華將一座以1：15比例精雕細刻的大型紫檀天壇祈年殿模型捐贈給故宮博物院。同時，還將製作收藏多年的“紫檀故宮萬春亭”、“紫檀故宮角樓”和“紫檀飛雲樓”三件大型紫檀建築模型，分別贈送給美國史密森研究院、英國大英博物館和德國德累斯頓博物館。
4國外私立博物館
政府支援+基金扶植+民間贊助
國外私立博物館大多有政府和各種基金的扶植以及相當數量的社會捐贈。蓋蒂中心屬於蓋蒂基金會，基金會的資金來源是已故石油大亨保羅·蓋蒂(J. Paul Getty)的遺産。蓋蒂畢業于牛津大學，一生酷愛收藏藝術品，並設立基金會來運作和管理該博物館，這就是著名的GETTY VILLA。基金會將GETTY VILLA運作和管理得很好。
美國的博物館在保持自身非營利公益事業機構性質的基礎上，立足於美國市場經濟的發展現狀，大量引入了市場化的理論、方法，建立起了符合其外部環境的管理體系和運作模式。美國博物館通常都具有很強的品牌意識，十分重視自身形象的確立和維護。美國博物館一般都會引入企業運營中的CI(Company Identity)理念，設計製作醒目、統一的博物館標誌，並且將此標誌應用於博物館的宣傳資料、管理文件，甚至員工名片上。
美國博物館的資金來源渠道相當廣泛。除了博物館門票收入外，還包括政府撥款、與博物館相關的各類紀念品的銷售、博物館會員費、個人和社會團體的捐贈、專項基金運作收益、授權和特許銷售費以及借展費等。
美國法律規定，博物館不得直接動用基金本金，只能使用基金本金所産生的部分利息或投資收益，而且基金利益或投資收益也必須按一定比例充實到本金中去，以保證本金穩定增長。同時，為了保證基金運作能夠持續得到收益，美國博物館的基金一般不是交給本館的業務人員操作，而是專門外聘職業經紀人負責研究和推薦項目，以期得到專業的建議和管理經驗。
捐贈收入美國的相關法律法規鼓勵個人或企業團體支援文化事業的資金或實物捐贈，在稅收等方面也給予一定優惠政策。通過多年實踐，美國博物館形成了豐富的籌款經驗和一整套規範的操作模式，同時，美國博物館的籌款工作也日益出現職業化的趨勢。在美國的博物館中，一般都會設立一個負責拓展資金來源的部門——發展部(Development Department)，專門負責募集的發展資金。
會員費為了鼓勵和吸引更多的公眾加入到支援博物館事業的行列中，美國博物館不僅十分重視博物館會員、博物館之友，而且其相關活動也十分豐富。而博物館所收取數額不等的會員費也積少成多，成為美國博物館籌措發展資金的重要渠道之一。
博物館經營收入為了滿足博物館觀眾的各類需求，美國博物館內一般都設立專門的經營服務部門，為觀眾提供語音導覽、紀念品銷售等服務。其中紀念品的銷售每年為博物館帶來了大量的收益。
授權和特許經營費美國博物館的另一個資金來源就是通過授權和特許經營所取得的收益。一些企業也會圍繞著博物館生産相關的文化衍生品。這些企業通常都會交納給博物館一些費用，以求得博物館的特許授權。此外，博物館也會開放內部的經營場所給外部的企業經營。既滿足了觀眾的需求，減少了博物館自主開設相關服務設施的成本，同時也增加了收入。
