2020年，平江種糧大戶李青松的心情就像坐過山車一樣。
先是年初的冷空氣，讓不少人的秧苗遭了殃；
接著蟲災爆發，根結線蟲、鑽心蟲、卷葉蟲，一浪高過一浪；
好不容易蟲災走了，眼看豐收在望，結果暴雨又來，大大小小的雨下了差不多一個月，李青松有塊稻田先後被水淹了5次……
本來已經做好虧本打算的李青松，沒想到等來了奇跡。
200多畝早稻收上來，平均畝産1100斤濕谷，雖然比去年少了些（去年1300多斤濕谷），但刨去成本，一畝地至少還能賺100—200塊錢。算上剩餘的600多畝，這一季早稻十幾萬的凈利是有了。用李青松的話講：今年感覺像“逆天”了一樣。
李青松是幸運的，但其他人就沒這麼好運氣了。
受災情影響，平江本地早稻普遍減産，去年800—1000斤，今年大多只有600多斤。有個經常往李青松的烘乾廠送穀子的農戶，去年3畝多地收了4000多斤，今年種植面積擴大到20.6畝，結果只收了13600斤，算下來才660斤/畝。但這還不是最差的，有的才三四百斤。
散戶還虧得起，畢竟地是自己的，人是自己的，但大戶就慘了。岳陽有個種糧大戶群，往年正是歡天喜地賽産量的時候，今年都在吐苦水。如果按畝産600斤濕谷計算，每畝要虧100多塊錢，一千畝就是十來萬。
群裏只有李青松默不作聲，但心裏是暗自慶倖的：“前面一直提心吊膽，現在終於敢笑一笑了”。
經歷2020年，大戶們必須要明白一個道理：穩産比增産更重要。
用李青松的話説：大戶虧不起，尤其對於種糧大戶來説，投資這麼大，光每年的地租成本就得三四十萬，加上人工以及各種農資投入品得七八十萬，只要虧一季就不好翻身。
但是農業的“露天工廠”屬性，決定了它很難擺脫“靠天吃飯”的命運，一季好一季差，賺一年賠一年，這種現象仍然普遍存在。産量不穩定、品質不穩定，這已成為制約我國農業尤其是大農戶發展的最大痛點。年成好的時候這個問題還不太凸顯，頂多是賺多賺少的問題，而遇到年成差的時候，就像今年，就是生死問題了。
李青松厲害之處就在一個字——穩：七年間，種植面積擴大了十幾倍，管理難度也提升了十幾倍，期間還經歷了谷價低迷、人工費用大幅上漲以及各種自然災害，但他始終保持盈利。核心就是産量和品質的穩步提升，以此對衝市場的不確定。
但在農業這樣一個高度不可控的行業，要做到這一點談何容易！
從“種”到“管”的角色轉變
別人是“種地”，而李青松是“管人”，這是他跟其他大戶最本質的區別。
大戶追求的是規模效益，但追求規模效益的過程中也會面臨另一個瓶頸——管理。很多大戶種地很擅長，但就是缺乏管理意識和思維，所以規模一般到了五六百畝就上不去了，就算硬著頭皮上去了，也往往把自己累的半死，最後一算，畝凈增收益反而不如從前。
不會管理，就無法做大規模，更不可能做到産量穩定、持續盈利。管理的重要性，大戶們都很清楚，但就是無法落地，原因就在於他們少了李青松的兩大抓手。
一是標準化：標準不定，管理難行
李青松有一本密不外傳的“田間管理秘笈”，從2013年種地開始，一直記錄到現在，七年時間從未間斷，裏面詳細記錄了每一塊地的管理情況，發生過哪些病蟲害，什麼時間出現的，種子、肥料、農藥的使用情況，工人的做工情況，都一一記錄在冊，具體到每一天、每一畝。
七年、幾千畝地記錄下來，可以想像這個工作得有多龐雜，非一般人所能堅持。但也正是得益於這項艱苦的工作，通過一年年的總結提升，讓李青松從一個不懂種地的門外漢，變成了如今的行家裏手，最重要的是，在他的頭腦中形成了一本“水稻種植管理標準化作業手冊”，比如種子的選擇標準，長粒好還是短粒好，每畝撒多少斤種子最合適，化肥及農藥的施用節點及用量，不同時期稻田的排放水管理……別人看到的是一件件“活計”，但在李青松眼裏這都是一道道的工序，並且每道工序都有可量化的標準。
標準化是管理的前提，沒有標準就無法正確下達管理指令，更沒法對已完成工作進行考核。農業無法引進現代管理，很重要的一大原因就是它的非標性，作物之間、地域之間差異都很大，無法形成統一的標準，就像褚時健摸索了十年終於總結出了一套冰糖橙的管理標準，但這套標準套到湖南的冰糖橙上可能就不靈了。
所以，自古以來，農業管理都是靠經驗傳承的，而經驗與管理思維是悖逆的，無法作為管理的抓手。我們觀察到，目前很多大農戶儘管每年也會雇很多工人，但總免不了有些事要親力親為，不敢完全放手讓底下的員工去幹，就是卡在了標準上。
二是團隊：激發善意，激活個體
有了標準還得有人幹，並且能幹好才行。雇工難在大農戶層面越來越成為一大制約因素，近年來，農村勞動力外出，能種地的人越來越少，這雖然加速了土地的流轉，但同時也造成了農業人力資源的匱乏和費用上漲。
就像平江另外一個大戶説的，現在雇工費用都從幾十塊漲到200多了，可一到農忙時節還是雇不到人。他特別羨慕李青松，因為他有一幫特別鐵的工人，其中六七個都是跟隨他多年，很有經驗的老工人，李青松的幾千畝地劃分為幾大片，平時就交給他們來負責監管，下面還有一些當地的年輕人願意跟著他幹，也各有各的分工，有專門管水的、有負責施肥的、有負責農機的……
對於自己的這班團隊，李青松很是驕傲和自豪，現在除了飛機打藥，田裏的其他事情根本不用他管，他只需提前幾天把工作任務佈置下去就可以了。李青松曾説過：除了飛機掉地裏，否則堅決不下地。一身運動名牌的李青松，相比其他種糧大戶真的很“輕鬆”，談起自己的管理心得，除了標準化基礎上的賞罰分明，還有一個字，那就是“舍”：舍得在員工身上花錢，給的工資在當地最高，伙食最好，甚至工人的摩托車加油、保養也都給包了。
財聚人散，財散人聚，這個道理其他大戶不是不懂，但往往受困于小農經濟思維，做不到一個“舍”字，有的捨不得花錢，有的捨不得放權，技術上有保留，生怕教會了徒弟餓死了師傅。
管理就是激發善意，你只有真心對員工好，員工才會投桃報李；反之，你處處計較，處處設防，員工怎麼能死心塌地？
楚漢戰爭時，劉邦曾問韓信：樊噲、自己和他分別能帶多少兵？韓信説：樊噲能帶2萬，劉邦帶10萬，而他自己則是“多多益善”。帶兵就是管理，能帶多少兵就能打多大仗。未來大戶之間的競爭同樣如此，歸根結底，不是種植經驗的競爭，也不是規模的競爭，一定是管理的競爭，管理就是競爭之道、生存之道。
結硬寨，才能打勝仗
另外，種地要想擺脫“靠天吃飯”還必須借助科技的力量。我們都知道，以色列是世界上自然資源最匱乏的國家之一，水和耕地資源極其短缺，然而以色列卻是世界上農業最發達的國家之一，不僅利用國家2.2%的農業人口養活了720萬國民，而且還成了歐洲主要的冬季蔬菜進口基地。地處沙漠上的以色列，無論耕地資源還是水資源，都比我們嚴峻多了，如果“靠天吃飯”早就餓死了，它之所以能創造這樣的奇跡，根源就在於科技。
近年來，不論是種子革命、化肥的使用，還是農藥技術和農作物栽培技術的改進等，都大大提高了農作物的産量和品質，也大大提升了農作物抵禦自然災害風險的能力，對於“穩産、增産”起到了關鍵作用。李青松講：現在種地已經是一項技術活了，傳統的思維理念已經行不通了。他的稻子之所以年年這麼穩，不管災年豐年，都能有的賺，除了標準化的管理之外，另一大秘訣就是相信科學，舍得投入。
李青松非常好學，接受新事物也非常快，往往有什麼新技術、好産品，總能成為平江“第一個吃螃蟹的人”。
2018年，平江十幾個大戶受邀去上海參加綠業元的農業精英會，當時蕓樂收在平江才剛開始推廣，其他大戶都很謹慎，不敢用，或者只打個幾畝試試看，只有李青松現場就訂了10件，回來後又追加1件，一下子打了700多畝。
同去的其他大戶無法理解，甚至懷疑他“動機不純”，有人專門找到當地零售商善意的提醒：李青松要麼傻，要麼就是打算賴賬，小心你的錢收不回來。
結果李青松讓他們“失望”了，當年的水稻産量和品質都有顯著提高，谷粒飽滿，落色好，因為出米率高，米廠也搶著要。此後三年連續使用，2020年一共拿了30件蕓樂收，在早稻上已使用十幾件，而正是這十幾件蕓樂收對於挽救他今年800多畝早稻的産量起到了關鍵作用。
大災之年，他的早稻1100斤，而別人的只有600多斤，對於這麼明顯的産量差距，除了管理到位，李青松還歸結為科技的力量：“打過蕓樂收的早稻抗逆性明顯增強，結實率和穗粒數更高，我一個鄰居曾拿他家的早稻跟我的做過對比，我的一穗有170粒，他的只有140粒，而且還有很多空殼”。
馬雲説：多數人因為看見所以相信，只有少部分人因為相信所以看見。李青松就是後者，他有個非常樸素的“五最”理論：用最好的土地，最好的種子，最好的肥料，最好的農藥，才能種出最好的稻穀。
這個方法雖然看上去很“笨”，但卻是最保險、最靠譜的，尤其對於大戶來説，不斷高漲的人工費用，導致其管理上不可能做到像幾畝、十幾畝的小散戶那樣精細，就必須通過科技投入來彌補。李青松什麼都用最好的，看見的是付出的農資成本增加了，看不見的是管理成本大大減少了，産量和品質提升了，抗風險能力也大大增強了。比如，別人用差一點的農藥，要除幾遍草，他用好藥可能一遍就搞定了；別人要不停地對付這病那病，他通過好一點的增産套餐提升了作物的免疫力和抗逆性，省去了很多麻煩。
曾國藩有個軍事理論叫：結硬寨，打呆仗。這跟李青松的“五最”道理上是相通的，用最好的農資産品就是“結硬寨”，寨子修牢了，這個仗不管誰來打、怎麼打，都不會太差。
對於“最好”李青松有著非常深的執念，他有一個很形象的比喻：就像開車一樣，開過自動檔的，再給你一輛麵包車，我是不想開了。一樣的道理，用過好藥之後再用差的，根本不入眼。
剛開始種地的時候，李青松就想：哪一行都能出狀元，我一個種地的將來也要開賓士寶馬。如今這個夢想早已實現，現在他的興趣全在種地上，今年收了一塊漏水的稻田，當地很多大戶都在上面栽過跟頭，李青松打算挑戰一下：“如果成功了，我將成為平江的神話”。